永利总站

永利总站
一个拥有20年国际化、社会化管理培训和科研发展史的新型商学教育机构
西大经理人杂志

2012年《西大经理人》第6期

发布日期:2012-12-05 00:00    来源:永利总站    作者:admin    点击次数:

目录

名家论坛

刘兴亮:三星能否击败苹果?

任正非:赌博在管道

王石:坚守底线是一种智慧

企业文化

企业文化向左?向右? /向 南

广州本田的“安全文化”之路 /孟照刚

管理论坛

民营企业的管理之道 /卢 稼

慢下来才能快上去 /刘步尘

柳韩——金佰利:韩国的管理新范式 /郑惠园

为人处事

那些尊重如此温暖 /高小宝

姜武——厚道的交际哲学 /一念清凉

案例精选

可口可乐的“不老”基因 /热火

经营之道

陕、晋、徽三帮商战风云录(四)/李 刚    胡 敏

知识窗

关中教育的起源与兴衰(四) /迪 枬

养生之道

简单易行,让你拥有“好记性”

刘兴亮:三星能否击败苹果?

    转看三星,仅仅用了短短两年的时间,拿到市场份额和全球出货量两个第一。从专利到产品,三星和苹果在手机市场上针锋相对,战争不断。当今的全球智能手机市场,早已经是苹果与三星两巨头的巅峰对决。

    从某种意义上说,苹果是智能手机市场的开创者,而三星则是后起之秀。我们不禁要问:三星可以击败苹果吗?到底谁才是真正的王者?

    针对此话题,于日前做了一场微访谈,部分摘录如下:

    1、iPhone5令你感到失望吗?

    【答】看好iPhone5的五大原因:1、比iPhone4S强;2、比iPhone 4强;3、比iPhone 3GS强;4、比iPhone3G强;5、比iPhone一代强。

    2、之前有报道说今年全球智能手机出货量将达到5.67亿台,而随着iPhone 5等新产品持续加入,市场规模到2016年会扩大至现今两倍。对此,您认为未来的智能手机市场格局是怎样的?三星是否还能像现在一样占据市场第一?

    【答】未来格局将进入两极世界,苹果和三星两强争雄。一段时间内,还是三星占据第一,苹果想要超越三星,有点难。尤其是没有了乔布斯的苹果,从iPhone5可见端倪。

    3、据说三星从来不把中国市场当“海外市场”,而是当成自己本土市场在经营。怎么看?

    【答】中国市场,已经被很多国际巨头看成最重要的市场,部分巨头的重视程度甚至超越了本土市场。三星自然也不能例外。

    4、之前关于三星手机电池爆炸的问题报道过很多,而其它手机倒似乎没有出过类似问题,您怎么看?

    【答】说明三星还有附加功能,可以作为手雷,供美女们防身。

    5、华硕董事长施崇棠曾直言:“三星擅长模仿别人,再把对方宰掉”。这是真的吗?

    【答】施总总结的挺精辟。前半部分是三星在深圳华强北偷师学到的,后半部分则是自学成才。

    6、三星智能手机的的市场占有率目前是第一,但是相对苹果的利润,三星还差得多,您认为未来三星有可能在这块超越苹果吗?

    【答】利润率这门武功,苹果独步天下。短期内无人可撼动。

    7、苹果起诉三星侵犯专利后,现在三星也欺负iphone5侵权,您认为这是三星为了挽回之前败诉的面子还是iphone5的确是侵权了?

    【答】侵权这点事,向来都是狗咬狗,一嘴毛,谁都不干净。这点事,连法院这种貌似很专业的地方都说不清楚,我们又怎么能说清楚呢?还是自带小板凳,看热闹吧。

    8、“iphone5来了,快排队”,最近三星广告中讽刺苹果,但三星的任何一个产品都没有达到让消费者这样钟爱的程度,三星这样的做法是不是一种吃不到葡萄说葡萄酸的心理?

    【答】虽然三星没有吃到葡萄,但是他们用馒头填饱了肚子。

    9、苹果之前有乔布斯,其产品都被誉为完美的精品,“创新”“改变世界”似乎就是苹果一直以来的灵魂,三星虽然也是一家很优秀的公司,但是我觉得三星是一家没有文化,产品也缺乏灵魂的公司,您怎么看待这个问题?

    【答】三星已经做的很不错了,唯一缺少的,就是他们没有乔布斯。

    10、对于网上关于iphone5的评论,你们有什么看法?大家觉得苹果10出来会手机变得加长的观点你们认同吗?

    【答】从iPhone5的趋势看,iPhone10确实可以当作砍刀用。

    11、iphone5出现之后?苹果的应用开发成本是不是因为需要解决适配问题和android手机越来越接近?这事对苹果和android有什么影响?

    【答】这个,确实是个问题。开发者是苹果生态链条中很重要的一环。

    12、从iphone5发布会内容来看,苹果是逐步走向没落了吗?

    【答】有这样的苗头。

    13、中国真正的乔布斯为什么没有出现呢?

    【答】因为中国有足够多的精神病医院。

    14、三星走的是产品多样化,广但不精,而苹果一个爱疯做到死,专但显得单薄,您认为这两种产品模式各有什么优势和劣势?

    【答】单一产品容易集中精力,做到极致,然后引领潮流,成为时尚元素。但到了一定阶段,成为街机之后,就是撞衫,就会审美疲劳,光环就会褪去。多样化产品靠得是兵团作战,东方不亮西方亮,个体很难达到“排队”地步。

    15、死乔布斯如何击退活三星?

    【答】点一首《我终于失去了你》,曲终人散之际,望苹果一路走好!

    16、谷歌系统为三星带来大量用户和良好的用户反馈的同时,为什么三星一直要叫嚣抛弃Android呢?

    【答】我觉得,三星一定是偷学到了中国外交部的精髓:1、有抛弃的苗头吗?说说而已;2、有合作有警告,无非增加点谈判筹码,总不能被谷歌牵着鼻子走;3、到了三星这种级别,内心里总有一个梦想,这个梦想就是操控整个产业链,所以,安卓会成为他心中永远的痛。

    17、现在如果从出货量,三星已经超过苹果了,我相信多品种、多产品线、细分市场一定能让三星居于优势地位,而且在芯片、屏等技术的积累,也让三星有更多的机会。相反在基础产业,苹果只能受制于人,这些都是三星的机会。

    【答】三星很恐怖。

    18、以前的很多人羞于把街机类手机拿出手,现在一线城市满大街的iphone,可以说也称为街机,为什么iphone牌街机大家就愿意拿出来秀?

    【答】拿出来秀的人已经越来越少,越来越少……

    19、乔布斯不在了,三星才来了劲,要是老乔在一定会毁了三星.

    【答】既然他老人家已经不在了,那么我就认同你的观点吧。

    20、最简单的问题,你现在用的手机是iphone三星或者是其他?

    【答】我是双枪将,左手苹果,右手三星……

    21、左手iphone右手三星,让你扔一款手机,你扔iphone还是三星? 为什么?

    【答】哥们你不会是我的仇家派来的吧?这么两难的问题。因为我身在移动互联网行业,所以必须iOS和Android都要用,同行们很多也都是双枪将,所以iPhone必须要用,三星倒是可以替换为别的Android手机。

    22、经济学者郎咸平研究认为,三星在研发技术中突围的重要一步在于“反向工程”,即通过支付专利金引入技术,然后以模仿的方式学习他人的技术,再改造成适合三星使用的研发方向。怎么看?

    【答】郎教授说玄乎了,其实很简单,就是先山寨,然后再与自己的具体实际相结合。这些都不NB,中国这样的公司的一抓一大把,NB的地方在于,通过这个手段,三星总能够实现超越。这一点,就让中国的公司望尘莫及了。

    23、前几天三星在facebook上发起一个投票,是针对苹果的,但投票结果反而是支持苹果的人数以大优势领先。这事能否反映当前三星和苹果在用户心目中的差距?

    【答】这就是明星效应。所以,这样的投票总带有欺骗性。

    24、各有优缺点,三星的东西跟苹果比太贵,系统不如IOS,除了屏幕大就是大屏幕。

    【答】是的,和苹果相比,三星两大特别明显的优势:1、屏幕大;2、大屏幕。

    苹果再好,也总有落到牛顿嘴里的那一天;访谈再意犹未尽,也到了说再见的时候了。

       (摘自刘兴亮新浪博客)


任正非:赌博在管道

    华为做操作系统和芯片是出于战略考虑,目的是防止有一天别人突然断了我们的粮。

    华为公司总裁任正非

    中国缺少创新因为中国缺少产权保护制度。美国与中国不同,在硅谷,大家拼命地加班,说不定一夜暴富了。也就是说财产保护制度,能让大家看到“一夜暴富”的可能性。没有产权保护,创新的冲动就会受抑制。

    我们不仅没有清晰的产权保护制度,还没有宽容的精神,所以中国在创新问题上是有障碍的。大家都知道Facebook这个东西没有什么了不起的,但如果它首先出现在中国的话,它可能会被拷贝、抄袭多遍,不要说原创人会被抛弃,连最先的抄袭者也会家破人亡。美国有严格的知识产权保护制度,你抄了就罚你数以亿计的美金。这么严格的保护制度,谁都知道不能随便侵犯他人。

    科技不是一个急功近利的问题,从理论突破到构成社会价值大概需要二三十年。现在我们不能看到高通公司赚钱了,就感慨中国自己怎么不产生高通呢?雅各布突破CDMA技术时是在1960年代,当时中国还在搞文化大革命。那时人们觉得“谁读书,谁愚蠢”。因此我们今天得把心平静下来,踏踏实实做点事。实际上保护知识产权是我们自己的需要,而不是别人用来打压我们的手段,如果认识到这一点,几十年、上百年后中国的科技就有希望了。

    世界有两次整合是非常典型的成功案例。横向整合是IBM,IBM在PC机上就是抄了苹果的后路。它发明了一个兼容机,这个兼容机谁都可以去造,他横向把个人电脑整合完成了,这是对人类的贡献;而纵向整合的成功案例是苹果。

    华为应该怎么整合?我们认为应该沿着管道来整合,通讯网络管道就是太平洋,是黄河、长江,企业网是城市自来水管网,终端是水龙头。如果我们沿着这个整合,都是管道,对我们都是有用的。

    几年以后,我们在硬件系统,特别是低流量的硬件系统上会有系统性的突破。现在的末端产品的大量硬件已经标准化、通用化、简单化,这些成果已经固化下来了。在这一背景下,华为的研发队伍中,至少可以有几千个设计电路的熟练工程师能腾出来,可以投入到芯片开发中去。我们的芯片设计人员可以发展到两万人,这些有电路设计成功经验的人把复杂的大电路变成微电路以后,经过一轮洗礼,就是芯片设计专家了。我对何庭波(华为高级副总裁)说,我不仅给你两万人,还每年给你四亿美金的研发费用,我们一定要站立起来,适当减少对美国的依赖。我们用两万人强攻未来的管道科学,这样才可能从高端到低端地进行垂直体系整合。

    看问题要长远,我们今天就是来赌博,赌博就是战略眼光。空中客车和波音的竞争,波音假定这个世界是个网络型的世界,点到点的飞行,不需要枢纽中转就可以直达这个小城市,因此波音没有做大型客机,只是在点对点上改进,点对点的飞行;而空中客车则假定未来的航空是“枢纽”型,人们会先坐大飞机,再转小飞机,所以空客的大飞机首先问世了。华为今天就是要假设未来的架构是什么样的架构。我们赌的是“管道”会像太平洋一样粗,我们要做到太平洋的流量体系。

    当前在终端OS(操作系统)领域,Android、iOS、Windows Phone 8三足鼎立,形成了各自的生态圈,留给其它终端OS的机会窗已经很小,这种情况下怎么办?如果说这三个操作系统都给华为一个平等权利,那我们自己的操作系统是不需要的。

    我们现在做终端操作系统是出于战略的考虑,是防止有一天别人突然断了我们的粮。同样的,我们在做高端芯片时,我也没有反对华为买美国的高端芯片。我们主要还是和供应商合作,甚至优先使用它们的芯片。如果我们不用供应商的,就可能自己建立了一个封闭的系统,封闭系统必然要能量耗尽。在人力资源上,如果系统封闭能量就会耗尽,一定要死亡的;在技术系统也一样,如果做封闭系统,也是要死亡的。

    我们要尽可能地用美国的高端芯片,好好地理解它。这样在他们不卖给我们的时候,我们自己的东西尽管稍微差一点,但也能凑合用。我们不要狭隘,我们做操作系统和做高端芯片是一样的道理,主要是让别人允许我们用,而不是断了我们的粮食。

    微软的总裁、思科的CEO和我聊天的时候,他们都说害怕华为站起来,举起世界的旗帜反垄断。我跟他们讲,我才不反垄断呢,我左手打着微软的伞,右手打着思科的伞,你们卖高价,我只要卖低一点,也能赚大把的钱。我为什么一定要把伞拿掉,让太阳晒在我脑袋上,脑袋上流着汗,把地上的小草都滋润起来,小草再用低价格和我竞争,打得我头破血流。

    华为在不断地讲管道问题,其实管道不仅限于电信,还有一个绑定客户的问题。我们要看到自己的作用,而不仅仅是依附谁、不依附谁的问题。我们的优势在管道方面而不在终端,能不能产生优势要用新的模式来思维,而不是把所有的生存希望寄托在运营商身上。《国际歌》中唱到,“从来就没有救世主,也不靠神仙皇帝,一定要靠我们自己。”终端一定会有非常厉害的发展,但是机会不一定就是我们的。我和爱立信高层领导会谈的时候,他很高兴地说:我们终于不做终端了,你们去做终端吧。人家笑我们不见得不对,就看我们能不能有所突破,终端这两年有了很大进步,但未必能进步到最后。

    华为20多年来,也曾多次动摇过,但最终总结下来,我们只做了一件事就是坚持管道战略。人生就是要咬定自己的优势特长持续去做。

    有人说做芯片不挣钱,人家做半导体的才能挣大钱。是的,但我要说的是挣大钱的死得快。我们挣小钱生存更容易。有一天,我和欧盟副主席聊天,他问我,全世界的经济都这么困难,华为怎么还发展得不错呢?我说我们的消费客户都是小额消费,而经济危机和小额消费没关系,比如你欠我的钱,我还是要打电话找你要钱,打电话就是小额消费;第二点,我们的毛利率还不如餐馆的毛利率高,更比不上房地产公司,还能让我们垮到哪儿去,我们垮不了。所以当全世界都在摇摆,都人心惶惶的时候,华为没有慌,我们还在改革,至少这些年员工还在涨工资。华为之所以长期稳定成长,就是因为我们长期在挣小钱。

    我希望从国外回来的技术人员不要狭隘,不要看了钱学森和邓稼先的故事,就激励你们走和他们一样的政治道路。他们是在中国处在与国际社会完全政治孤立的情况下回到中国的。大家都看了《大漠英雄》的电影,现在和当年的情况完全不一样,当年做原子弹的人绝大多数没有见过原子弹是什么样,他们用的方程是我们初中学过的平衡方程,他们是在手摇计算机上摇出来了原子弹。而我们今天的创造发明不是以自力更生为基础的,我们是一个开放的体系,向全世界开放。如果我们背负起人类的包袱,背负起社会的包袱,背负起中国民族振兴的包袱,就背得太重了……我那天给何庭波的批示上讲:“你能不能伴着华盛顿的音乐,跳一支《春江花月夜》?”

    “自主创新”是一个封闭系统,“自主”这个提法我不太认同。自主就是封建的闭关自守,我们反对自主;当然,我们在创新的过程中强调只做我们有优势的部分,别的部分我们应该更多地加强开放与合作,只有这样我们才可能构建真正的战略力量。我们一定要避免建立封闭系统,特别是硬件体系更要开放。不开放就是死亡,如果我们不向美国学习他们的伟大,我们就战胜不了美国。


(摘自《中国企业家网》

王石:坚守底线是一种智慧


  经营企业并不是我最爱干的事情,只是我的职业选择而已。在上个世纪80年代的中国,我们那一代人可以选择的职业机会并不多,而我选择了做企业,但是这并不是我最喜欢的选择——因为我内心里并不喜欢做生意,不喜欢和金钱打交道。

  当初我是从政府系统中下海的,原来我在做公务员的时候,表现得也不错,是大家看好的人选。我本来可以选择走仕途,但是走仕途的话,就无法发展自己的个性。在做生意的过程中,我能干的一面就表现出来了。我一直遵循光明正大做生意的原则。从来都是一本账,我没有两本账,不行贿,规范,透明。逐渐地,我的底线成为我的长项,万科通过走市场化道路获得了成功。

  我做企业的另外一个心得就是要看长远利益,不要急功近利,做事情要看下一步会怎么样,再下一步会怎么样。

  最典型的例子是我们第二次进入成都市场,当时成都市正在东扩,东扩的地方是工业区,地形又不好,人们都不愿意去那里,叫做“下只角”。我去了一看,就说拿地。后来谈得差不多的时候,对方说如果我肯出面参加合同签字的活动,有机会协商,每亩地还能给万科35,000块钱的优惠。我们这个项目拿到的地块差不多有2,000亩,那就有将近7,000万人民币的优惠。我说好,我去。

  签约那天,场面很隆重。政府方面的人问万科有什么意见?我说你们给万科的价格太便宜了,我提议每亩地再加5万块钱。当时我的部下拽我的衣服,意思是你弄错了,我说,我没弄错啊,我记得清清楚楚。当时全场都愣了。我给大家讲了个在成都发生的故事,原先一个成都项目,我们小区的墙被推倒了,是因为我们给村民的补偿地价低了。今天万科要补上这5万块,是因为我希望用这笔钱把农民们安顿好,新建小区的墙不要再被农民推到。类似的故事不止一次,后来只要再碰到谈地价的事,万科的部下们再也不敢找我了。

  做企业要看重长远利益。空手套白狼的暴利给了我,我也不要。因为这不利于公司的长远发展——如果员工知道了这种故事,就不会安心做设计、搞建设了,而是会一门心思搞圈地了。

  2009年上海闵行区一栋13层在建商品房突然倒塌,被称为“楼脆脆”事件。我认为,这是行业的耻辱,是人命关天的大事。我的第一反应就是想我们能做些什么,怎么把这样一个很恶劣的行业形象扭转过来,怎样安置好业主,我们是否可以接手这个楼盘。恰好当时上海分公司的老总打电话来说,闵行区政府希望万科接手,我说我们正求之不得呢。闵行区政府表态不让我们吃亏,但是我们接手的时候并不打算赚一分钱,当然也不能亏损,假如最后有赢利怎么办?我说全部捐出去。为什么我敢接下来:第一点,我对万科品牌的自信,这事发生后,万科去接手,消费者是认可的,坏事变好事,由原来无名小卒的小开发商变成了这么有知名度的开发商。第二,我们有处理“群诉”的经验。第三,我觉得这事是应该做的。

  行业需要自律。房地产持续高涨的时代已经过去了,今后房地产企业不能再依赖粗放式经营,而是要通过精细化管理来赢得持续发展。

  2011年我在哈佛学习,专攻美国商业史。美国19世纪末、20世纪初这20年来非常类似现在的中国,它在19世纪末超过英国成为世界第一大国,在那个阶段,贫富差距也非常大,社会道德也非常糟糕,污染非常厉害。看到美国是怎么过来的,就对中国的未来有了希望。所以我对中国的看法原来是谨慎乐观,现在到了美国之后,再增加一些乐观的成分吧。

(摘自《商业评论网》)

企业文化向左?向右?

           ——从招聘看企业文化

文/向 南

    又是一年中企业进驻各大高校“招兵买马”之日,今年的毕业生在投递简历时,又遇到了一个新问题:自己是否属狗。这是又一则关于毕业生难找工作的冷笑话。《人民日报》等多家报刊媒体对于此类事件已经做过相关报道,一些企业在招聘新人时,把“属狗”作为一个优先的条件。这些企业负责招聘的主管甚至说:“我们认为这是我们选拔员工的必备条件,符合这一条件才能与我们企业文化相匹配。”

    企业文化强调员工对老板的忠诚,这有一定的道理,并且企业在招聘时越来越多地能考虑到企业文化的因素,不能不说这是一个让人可喜的现象。然而,按照这些企业的说法,因为我们中国人对属相的理解是:狗是很忠诚的动物,因此属狗的人也一定忠诚可靠。这似乎就有点差强人意了,并且在招新时对属狗的应聘者优录,恐怕又是不能为众人所接受的。企业文化就犹如天平上的祛码,只有与企业的现行发展状况相匹配,才能更好地为企业服务。

    天平向左:招聘中重视企业文化

    “企业文化”这个概念对于我国企业而言并不陌生,从上述案例中,我们可以欣然看到,企业文化已经深入人心,其重要性已经为越来越多的企业所认识,企业文化的建设也广泛应用于企业管理实践中。尽管企业文化引入我国的时间并不长,但是因为消息化作为一种“软管理”,对企业的生存发展以及运行制度的完善有巨大的作用,所以无论是在学术界还是在企业的管理实践中,对企业文化的研究和应用都相当广泛和深入。不仅有专门的学者研究企业文化,而且己经有专门负责替企业打造企业文化的咨询公司,目的都是为了我们国家的企业能够在21世纪国内外错综复杂的政治经济环境下,在市场的竞争中立于不败之地,并适时抓住机遇,把企业做大做强。

    企业在招聘时注重自身的企业文化,同时要求应聘者的素质等各方面与本企业的文化相匹配,在招聘中切实将文化作为其导向之一,从而保证企业能够招聘到理想的人才。一方面,企业通过招聘贯彻企业文化;另一方面,企业以文化为导向就是要把企业文化和招聘这两个方面有机地结合起来,从而在招聘中宣传企业。“员工如果不认同公司的企业文化,那么他可能会成长为一个对公司具有杀伤力的人。”深圳华为公司的副总裁徐立新如是说。

    天平向右:招聘中过分强调文化会流失人才

    尽管企业文化对于企业的招聘甚至于整个企业的发展都有益处,然而,现阶段一些企业对企业文化的认识还是存在一些误区,在管理实践中有一些错误的做法。

    关于企业文化尽管有很多不同的定义,但是有定义都有一个共同点,强调企业文化是企业员工共同的价值观或者说是群体意识。从这种意义上讲,企业文化应该更多是思想领域的概念,而不是简单的外在形式。外在的表象只是企业文化的一种载体,不能等同于企业文化。有好的文化的企业会有一定的外在表现,比如统一的服装、口号、杂志等等,但是有这些外在形式还不能说企业就是有企业文化了。如上述案例中,招聘方似乎认为企业里面每个人都是属狗的就能说明这个企业的文化会提升到一个新的层次,就好比说企业员工都穿上统一的工作服就说这个企业的文化建设得好,这显然是对企业文化有些误解。这些企业文化强调忠诚是没有错,但是却流于形式,属狗只是一种外在的表现,而员工是否忠诚是其自身的素养,与其属相没有关系。

    企业文化,原本是企业在长期的创业和市场竞争中逐渐形成的一种群体精神财富,这种精神财富的形成需要时间和经验教训的积累,而且这种精神财富有很强的“个性”。企业文化是在企业内部管理不断创新的过程中概括、总结、提炼而成的产物,是发自企业最基层的思维和智慧的积淀,要经过漫长时间的考验,因此企业文化的形成既不是一朝一夕的事情,也不是可以照搬照抄的。企业在招聘时如果只凭属相就决定是否录用,那么有很多不符合企业要求属相的应聘者可能很有能力,却丧失了机会,这对于应聘者而言是一种损失,同时对于企业而言也可能是人才的流失。

    平衡:企业文化的正确建立

    有学者说,企业文化是把“双刃剑”,认为企业文化的确对企业的发展起到一种“催化剂”的作用,但是同时企业文化有一定的“刚性”,企业文化是一种价值观或者群体意识,所以企业文化一旦形成就很难再发生变化或者说变化缓慢,特别的企业面对的内部外部环境是不断变化的,如果企业文化不能与时俱进就会阻碍企业的发展。所以企业文化不是一成不变,文化的建设应该是一个在发展中变化,在变化中发展的不断发展进步的过程。

    新员工融入企业的文化需要时间,需要企业和新员工的共同努力,企业要通过培训、宣传、示范等方式帮助员工,员工也要积极学习了解企业的文化,只有通过双方的努力,新员工才可能尽快融入企业文化。企业不能指望新员工一进入企业就能马上融入企业文化,也不能认为融入企业文化是员工的时期。本例中企业方强调他们的文化是忠诚,而且只要属狗的,因为他们所认为的忠诚就是应聘者是属狗的。招聘方在这里图方便省事,己有的企业文化要求什么样就招什么样的人,恨不得新员工一进企业就马上适应他们的文化。事实上,新员工在一定的企业环境下耳濡目染,并经过一段时间的培训,一样能够达到他们的要求,同时,企业固有的文化也可能经过一些新鲜血液的注入而进一步充实、完善,从而更好地为企业的发展服务。

    尽管,我们现在的企业都在强调企业文化的建设,但仍然存在不少上述案例中提及的误区,企业文化建立的正确与否,决定了这把“双刃剑”到底是为企业服务还是阻碍了企业的发展,因此,我们的企业若能尽快走出误区,真正搞好自己的文化建设,相信未来是光明,更是坦途。

(摘自《东方企业文化》2012年第10期)

广州本田的“安全文化”之路

文/孟照刚

    广州本田成立于1998年7月1日,目前有黄埔工厂和增城工厂两个厂区,合计占地面积为160万平方米,现有员工总数6600多人。广州本田目前生产的主要产品有雅阁系列轿车、奥德赛多功能系列轿车、飞度系列轿车和思迪系列轿车共四大系列18种车型,全部产品达到了欧洲Ⅳ排放标准。

    广州本田的成功,除了在于产品、价格、服务本身的优势,以及政府、股东、用户、社会各界的支持,还在于公司一直以来坚持贯彻国家“安全第一,预防为主,综合治理”的方针,遵循“没有安全就没有生产”的原则,从而建立起了广州本田特有的良好安全文化氛围。广州本田的安全文化,是广州本田企业文化的一个重要组成部分,是保障广州本田不断发展的动力。广州本田成立九年多来未发生过一般以上的生产安全事故,公司轿车生产产量逐年增长,工伤(轻伤)事故逐年下降。例如,广州本田去年发生工伤(轻伤)事故为4宗,今年至今仅为2宗,与去年同比下降了50% 。

    众所周知,企业的产量、效益和发展离不开安全生产,安全生产相对做得好的企业,必须有良好的安全文化来支持,广州本田的安全文化又是一种重要的安全生产管理手段,它是广州本田的安全价值观,这些价值观构成了广州本田员工安全生产行为的规范。

    广州本田安全文化建设的领导核心是公司的交通、防火、生产安全委员会(简称:交防安委会),公司的各项安全活动均由交防安委会负责策划,并由安委办具体推进,全员参与,工会协助并监督实施完成。

安全文化建设是一个包括物质和意识的巨大的系统工程,它包含三个层次:安全观念层、安全制度层、安全物质层。“没有安全、就没有生产”是广州本田安全生产的基本理念,“以人为本,三现主义”(即现场、现物、现实)是广州本田开展企业安全文化活动的基本方针。“三现主义”将安全观念层、安全制度层、安全物质层三个层次通过公司的安全文化融合在一起。

现场——

    一个企业是否安全,首先表现在生产现场,现场管理是安全管理的出发点和落脚点。在日常的安全生产管理过程中,公司特别注重现场管理,包括现场文明生产、文明施工、作业环境的整洁、安全。公司安全生产第一责任人付守杰执行副总经理以及中、日双方副总经理、公司安全生产直接责任人经常带队到生产现场检查安全生产工作,并对现场安全生产存在的问题给予解决或承诺。除此之外,日方总经理及副总经理也经常到现场进行安全生产及5S检查,充分体现了广州本田领导层“以人为本,三现主义”的具体行动。

    另外,公司每月都会设立领导接待日,员工可以和总经理面对面直接交流,提出自己关心的问题,包括安全生产的合理化建议等等。对于每个员工提出的问题,领导都会一一解答,充分体现了广州本田“以人为本”、“厂务公开”、“民主管理”的理念。

现实——

    要提高一个公司的安全生产综合管理水平,其根本就是要抓好安全生产的基础建设。广州本田安全生产的基础建设具体体现在:2004年11月,通过了国家《职业健康安全管理体系》(OHSAS18001)的认证;2006年12月,通过了国家一级安全质量标准化企业认证,并且以966.79分的成绩创造了至今为止全国安全质量标准化一级认证的最高分。

现物——

    广州本田在机械设备、安全防护设施、劳动保护用品等硬件都力求达到本质安全的更高水平。例如,根据中国机械工业安全卫生协会安全质量标准化考评组的评价:广州本田的无障碍装配线、机械手喷涂作业,全封闭冲压线、车身焊接作业的烟尘治理及增城工厂车身水性涂料的导入均属国内先进水平;射流治理焊接烟尘、增城工厂跟随式汽车尾气收集系统的采用均属国内首创,达到了世界级汽车生产商的安全、环保水平。

    在环境安全方面,广州本田把“关注安全、关注环境,让员工树立安全环保意识,设计和制造环保产品”作为经营理念,将保护环境的责任之心落实到实处,在新落成的增城工厂我们采用领先同行业的先进环保技术,不设对外排污口,是中国汽车行业第一家实现污水零排放、污水100%回收并重新利用的企业。每年节约用水17.1万吨,相当于1600户普通居民的年用水量,真正做到了人与自然和社会的和谐相处,并致力于建设成为在中国乃至世界都具有影响力的绿色工厂。

    广州本田安全文化建设的核心是认同和共享。没有认同的安全文化就没有价值,一切手段必须在认同的前提下才能有效。

    在公司的许多事情当中,都可以体现出广州本田员工的高素质。例如:2008年6月2日,广州市黄埔地区遭遇了一场60年未遇的特大暴雨,致使广州本田的防洪应急体系遭受到严峻的考验。在生产受到严重威胁的紧急关头,公司各级领导与生产一线的员工冒雨奋力进行抗洪抢险,最大程度地降低了公司的受灾损失。另外,无论是2004年底印度洋海啸地震,还是今年5月12日发生的四川汶川特大地震,公司全体员工无论职位高低、年龄大小,都踊跃捐款,甚至许多还没有结婚的小青年都掏出1000元人民币毫不犹豫地放进捐款箱内,连名也未留下就离去。

    正是有了广州本田企业文化以及安全文化这种无形的强大的精神支持,使我们的员工在生产活动中做到“安全第一、敢于创新、勇于拼搏”,并且在社会上创造了一个又一个广州本田的骄人业绩。

    广州本田安全文化还体现在日常的活动当中。通过以安全文化建设为导向,围绕着如何更好地提高全员的安全意识开展工作;通过组织各种安全活动,如开展“安全生产月”活动、员工安全知识竞赛活动、厂内安全驾驶培训活动,举办各类安全生产知识讲座、安全生产宣传教育橱窗展览以及各种社会公益方面的活动等,不断提高员工的整体素质,调动员工的积极性、主动性、创造性。

    广州本田的安全文化,还体现在注重安全生产与社会责任上,例如:

    近年来,广州本田通过媒体向社会传递安全文化理念;通过各种活动宣传安全驾驶并支持制作了30万册车主安全手册发放给车主,并在中央电视台等媒体上投放宣传安全驾驶公益广告。另外,在2007年上海车展上,广州本田向社会正式发布了广州本田最新的安全理念:“为了所有人的安全”,把原来“没有安全、就没有生产” 的安全理念升华到更高的境界。为了实现这一目标,今年年初,广州本田分别在北京、上海、长沙、杭州举行了四次“安全论坛”,并邀请了国内多所著名高校的汽车学术专家参与研讨,通过媒体向社会传达广州本田的这一安全理念。

    广州本田还将安全文化“以人为本、三现主义”的基本方针向供应商以及特约销售服务店延伸。作为环保、安全领域领先的实施者,广州本田率先提出“绿色供应商”和“绿色特约店”的概念。2007年以来,安全文化在员工中进一步普及推广,使安全理念得到不断延伸。

    2005年全国“安全生产月”活动期间,协助广州市政府成功举办“全国安全生产万里行”活动的启动仪式,并派出20辆新奥德赛全程支持“安全生产万里行”活动。另外,公司在社会上举行了一系列安全生产公益性的宣传教育活动,受到国家安监总局以及国家万里行活动组委会、记者采访团及省、市安监局领导的充分肯定和高度赞扬。

    为保证广州本田相关方的社会安全责任,防止因各类事故的发生而给社会造成危害和不良后果,根据“广州本田环境·职业健康安全管理体系”中对相关方的要求,从2006年开始,公司对各供应商、物流商开始逐渐进行全国性的安全生产与社会责任的培训。

    2006年初,广州本田作为广州市“强化企业安全生产主体责任试点单位”之一,收到了显著的效果。其中,广州本田的安全文化对强化企业安全生产主体责任工作起到了重要的推动作用。

    广州本田近年来还通过各特约销售店在全国各大城市陆续开展安全驾驶体验营活动,旨在提高广大顾客安全驾驶技能、传播安全驾驶理念。

    广州本田成立至今,在安全生产领域当中多次获得“广州市安全生产先进集体”、“广州市安全生产样板工厂”、“广州市消防工作先进集体”、“广东省安全文化样板企业”等光荣称号,并且曾经多次受到省、市政府部门以及国务院安全检查组的表彰。社会的期待就是广州本田努力的方向,也是广州本田存在的价值,我们将不断地向更高目标挑战,继续在各项企业活动中体现安全文化的精髓,致力于成为与社会和谐共存的企业。

(摘自《东方企业文化》2012年第9期)

民营企业管理之道

文/卢 稼

    对于民营企业来说,没有好的管理,就没有好的效益。

    任何公司在这行过程中,不论大注,都必须有游戏规则,没有完善的游戏规则,就没有正常的游戏动作,所以必须要有完善的管理制度,规则制定后,还必须有切实的执行。这就要求有完善的管理活动,公司要想求生存,求发展,无论是管理制度,还是管理活动,都要严谨完备,精益求精。

    一、管理是民宫企业的生存之本

    (一)办公司要有章法

    “开了公司,如何管理公司?公司如果没有管理将会怎样?”想办公司,又想赚钱,必须问这个问题。

    地上有100张人民币,其中98张是1元的,2张是100元的,此时你如何反映?

    第一种反映,大喜过望,埋头就捡。捡了98张1元的,加起来不足100元,第二种反映,先观察,找出100元的,计算时间先捡100元的,现从近捡1元的,这样的收获会远远比第一种收获。这种观察、规划过程就是管理的过程。台湾经营之神、台塑集团王永庆先生说:没有夕阳产业,只有夕阳管理,任何形式的生产经营活动只有好的管理才会有好的效益,好的管理会使夕阳产业生出金娃娃。

    日本本田公司本田中一洋谈:“思想胜于技术”,管理理念比什么都重要,技术不会买到、等到,如果管理理念不通,则什么都做不成。

    台湾康师傅的成功来自于它严密的管理,厂房的一根梁一块窗帘布,工人的工作制度,员工的升迁奖惩,公司财务,产品销售,市场开发……,一切都有周密规定,带来了康师傅的迅速发展。

    公司的生存状态:被淘汰的,发生危机的,稳健发展的。它们的不同产生于管理理念的不同,管理方式的不同。管理的不同带来生产、销售、财务动作的不同,有了管理才有效益,才有发展。

    管理必须是完整性的,即自始至终的,所有过程有条有理,所有的连结没有缺失,这才是符合管理要求的,这种有系统的管理和完善是公司成功的关键所在。

    (二)要有一套坚决贯彻的经营思想

    市场如战场,战场取胜在于用兵之道,市场发展在于管理得法。管理之法需要系统一致,系统一致的管理之法即为经营理念。著名的公司名有不同,但共同的是每个著名的公司都有一套自己的经营理念。

    什么是经营理念?即是系统的、根本的管理思想。产品质量,售后服务,人员调动,财务制度……等等,但在具体进行的这些管理活动都必须协调进行。

    公司就像人一样,人作为一个自然机体,有五腑六脏:心肝脾肺胃……,一样不可缺少。假若心脏有问题,其他机能就开始衰退,肠胃有问题,肝脏就会动摇,所有机官的正常运作,都必须有一个中枢神经进行协调。管理也是一样,所有具体的管理活动都要有一个根本的原则。一切管理都需要围绕一个根本的核心思想进行,这个核心思想就是我们所说的经营理念。

    海尔集团是中国电器行业的第一品牌,其产品在中国有很高的声誉和市场占有率。它的管理理念简化为八个字:“目的,环境,干净,结清”。所谓目的,即做任何事都讲究目的,没有目的不干,符合目的的才干,不做没目的的事。所谓环境,即注意任何环境变化,力求尽快适应环境,尽可能适应环境。所谓干净,即每个人观念清楚,每个人手脚灵活,而且不拿非份之财。所谓结清,即今日事今日毕,日清日结。只有用你的经营之道来建立公司的价值观,来建立公司优越的理念,使公司的每一员工广传你的信念,就会孕育出一种行为模式。这种行为模式就是公司独特的变化,公司文化对外就是公司形象。

    在公司运行过程中,不论创业、守成,追求成就必须讲究效率,而讲究效率最重要的是做好管理工作。前提则是经营之道。价值来源于思想,思想获取价值。

    巨精公司的企业理念:思想指导发展,细节决定成败;没有任何借口,向前永远执行。

    二、企业管理最重要的是人的管理

    人力资源是公司最大的资源,员工的劳动是利润的源泉。世界上有名的大公司经营的业务个差万别,但其成功的秘诀都是卓有成效的人力资源开发与管理。公司是航船。董事长、总经理是舵手,他需要撑纵好自己的或是员工的方向,鼓起他们斗志,规范他们的行动,发掘他们的全部潜力,共同驶向成功的彼岸。

    (一)替才能开路

    公司最重要的资源只有一样,那就是人,是员工。一切价值归根结底都是人创造的。经验是不可能依靠自己的个人力量,在竞争的旋涡中一往直前,公司要发展没有人才万万是不能。

    什么是人才?先知先觉者是人才,善于创新者是人才,协调关系者是人才,敢于开拓进取者是人才……人才无处不在,又淹没在无所不在之中,只有能具慧眼的管理者,才能发现人才,并将他们为己所用。

    很多商界领袖不仅把自己描述成一个战略家和思想家,而且经常使用“重视人才”来标榜自己。公司是不是真正重视人才,不是靠口说的,而要有具体措施和切实的行动。

    爱才要让人才看见,爱才要让人才感受到。

    拿破仑名言——替才能开路,这种思想使众多人才云集麾下,为其成就万年霸业。巨精公司航行在当今经济大潮中,能否罗织人才,为其提供施展才能的天地,是公司成功的关键,一面是惜才若金,礼待人才,一面是士为知己者死。

    爱才、用才给公司带来的就是增财。

    (二)压力与激励并用的人才管理法

    台塑王永庆规定,新进人员都要到基层现场学习六个月,接受训练,写出心得报告,其目的:一是培养独立思考解决问题的能力,二是改善固有观念,使新进人员尽快适应企业需要,三是在基层磨练成长,使他们一旦当上主管知道基层在做什么。

    人无压力不进步,井无压力不出水。压力管理,就是在人为压力逼迫下的管理,就是人为地造成有压迫感和让所有企业员工有压迫感。

    一般压力都处于老板推一步员工进一步的被动状态。推夫只有一个,动力较小,台塑企业中相当老板幕僚、即推夫达200多人,直接管理到企业底层,动力较大,200多人传达老板的命令,贯彻其指示,严密考核施行成效。

    企业对员工的要求应近苛刻,但对员工的奖励应该极为慷慨。

    (三)双向沟通,疏导人心

    “一切为了沟通”,是一句广告语,但它不仅是公司上情下达,下情上达的重要方式,也是公司群策群力的基础。

    沟通意味着交流,交流意味着理解,理解意味着支持(智力支持,特质支持,体力支持等)。这些加在一起意味着力量,意味着创造,意味着发展,也意味着赚钱。

    善待异议——好的建议,普通的发牢骚。

    日本松下公司总裁松下幸之助常问下层:“谈谈看,你对这件事怎么想的”?“要是你干,会怎么办?”管理人员对言者尊重,不走形式,专注倾听,被问者畅所欲言,这是一种认真的竞赛,对下级人员迅速掌握经营的秘诀是大有裨益的。

    不管谁的话,总有一两句是正确可取的,领导者善于沟通,善于听从员工的意见,善于发掘和利用员工的智慧,善于调动他们的积极性,最终会有丰厚的收益。

    善于听话比能说会道更重要!

    (四)亲情型管理

    公司以人为本,以员工为本。换言之,忧伤员工的忧伤,快乐员工的快乐。如果你悲伤我为你分忧,你快乐我与你分享快乐,你会怎样?你会把我当作知己,同时为你分忧,为你排难。

    公司管理者对员工问寒问暖,悉心照顾,想员工所想,及员工所及,又会怎样?最后会形成这样一种感情的局面:员工与公司忧乐与共,同生共死。

    原因:公司有产品,有机器,但人不是产品,不是机器。人是有感情的。不关心职工可以少花钱,但只是短期的;关心职工要求付出时间金钱,但它的效果是长期的。

    (五)把合适的人放在合适的位置上

    招聘、任用、不均一格、考核提升……

——几个管理的小谋略:

谋略一、做魅力型老板

    兵熊熊一个,将熊熊一窝。

    企业成功的决定因素,不是规模大小、技术条件高低、经营何种产品,关键在于有没有一个优秀的领导者。企业的管理水平,经营决策很大程度取决于企业家的素质,尤其是企业家的水平和能力,因此,企业家是真正的企业国王,是企业命运的真正主宰,企业家只有不断提高自己,增强自己的素质,才能有效地统御部下。

    优秀的企业家具有共同的特质:志气、毅力和事业心,三者缺一不可,时刻从这三个方面提醒自己。

    恺撒:“贫穷并不可耻,可耻的是安于贫穷而不思改变。”优秀的企业家都是不安于现状的野心家。他们追求的不仅是金钱,而是在追求金钱的过程中实现自己的价值,做出惊天动地的事业。渴望成功的雄心壮志是企业家素质的基石。

    企业家的不知疲倦的斗志,使他们不知道满足是什么滋味。这种精神也会潜移默化地影响到企业职工,使它成为企业文化的一部分,鼓励大家不断地开拓创新。

    在困难面前不能退缩的是企业的领袖,因为他们象征着企业存在的根本。如果他们闯过难关,企业就能获得辉煌的机会。

    在企业内,疯狂是种传染病。老板发疯地工作,员工就会上行下效,整个企业就会长期保持一种兴奋状态,就没有克服不了的困难。

    ——这是最好的领导方法

谋略二、防止职工跳槽的办法

    职工跳槽的原因一般有二:一是不满现状,觉得薪水与贡献不成比例,二是人事关系紧张,不受赏识和支持,认为发挥不了特长。其实这是正常的,市场经济,人才流动是必然的,领导者应怀平常之心看待自己的员工。

    可怕的是另一类跳槽者,初来上班就有走人的思想。他们找机会锻炼自己,学到本领,一旦掌握企业秘密,立即走人创办同类企业,与原企业竞争。领导关系变成对手关系,给原企业带来极大的冲击。

    解决办法,只能依靠正当内部管理制度和企业家的智慧。

    第一、创造人才自由成长的空间。

    重用人才。真正的人才,物质利益是其次的。他们关注的是如何实施自己的抱负,需要的是,更高的职位,更大的挑战,实现自己的价值。

    第二、用股份期权留住人才。

    股份期权制是现代股份制企业出资者,按既定价格同经营者商定,在任期内由经营者按既定价格获取本企业一定比例的股权,收益延期兑现。这种制度可以把经营者同出资人捆绑一起,形成一种利益相关的关系,其最大优点是可以让经营者(员工)因获得企业股权成为企业的主人,如果企业经营好了,员工可以获得成倍的收益,否则经营者(员工)就得不到预期的发展;另一好处就是能够有效限制员工的流动。因为企业答应员工的利益只是一种期待权,只有企业达到一定的业绩水平,拥有股权的员工才能获得预期收益,员工离开企业就会自动放弃自己的权利。

    第三、终身雇佣制度

    以日本为典型,一个人如果连续跳槽,那么他可能终身失业。因为已不会雇佣他。

谋略三、靠团队而不是靠个人

    “重用人才”是指在职工中找出诸葛亮;其实,“三个臭皮匠抵个诸葛亮”!对于身处激烈竞争中的现代企业,重视群体的力量,效果远胜于靠几个诸葛亮。

    美国联合航空公司卡尔森认为上面的权力是由下面的职工授予的,只有企业所有员工成为一个有力的团体,才是对企业经营者的最有力的支持,没有这种支持,企业家就等于一个没有任何权力的光杆司令。他的名言:“一家企业的总经理同一位政治家差不多,都有选民,公司的选员——全体员工以兢兢业业或消极怠工的方式来参加选举”。

    巨精公司应有各种建议的奖励制度,学习柯达180:60万条日本松下公司的提案奖金制度节省的钱超过奖金,花费150万元以上,3倍以上。

谋略四、放权管理

    权力是个奇妙的东西:一方面,拥有人不愿放弃;另一方面,每个人又都想拥有一定的权力。于是追逐、拥有、行使一定的权力就成为激发人不断向前的动力。此外拥有权力不仅仅是有一定的成就感,还可以带来实际的利益。于是集权与放权成为一对矛盾。

    中国习惯于首长制,是传统农业社会中皇权至高无上的延续。其恶果:一是个人权力无法约束,独断专横,财务问题很难避免;二是必然压制人才,影响下属发挥能力和智慧。解决这一问题的重要条件就是解放权力,下放权力。

    荷兰SHV控股公司范·弗利辛根是欧洲最富有的人之一。95年销售110亿美元,收入3.15亿。过去几年里,弗利辛根改变用人方式,公司的这两个数都增加了9倍,现在公司收入超过30亿。他的用人观念是:给属下造势,他们会发挥巨大能量,成为真正英雄,在他看来,给下属一些权力,就会得到回报,给他们承担的责任很多,他们就会展翅飞翔。这就是放权管理。

    过去分公司的管理人员,主要任务是执行总公司的决定,大家对具体执行过程和执行结果都不太重视,每个人都认为不是自己的责任。分权后,范·弗利辛根认为员工中有非常精明强干的人,不需要指手划脚。

    “将能而君不御者胜”!

    分权的前提条件有二:一、不断有事实证明,某个人是值得信赖的;二、给予部下的不仅仅是信任和权力,还要随时为其承担责任的心理准备。

    ——巨精公司某一销售人员的提成奖励由蒲总定,建议尽快起草制定《巨精公司区域经理人财物管理制度》

谋略五、把公司放进箱子里

    是指在公司的核心层制度一套公司规章制度、程序、组织结构和价值观,并且把它们作为衡量全体员工表现的准则。

    1、用严格的制度作箱子

    2、用文化作箱子。

慢下来才能快上去

文/刘步尘

    当中国企业如火如茶地推广智能电视、云电视的时候,一个耐人寻味的事实是,被人们寄托了无限遐想的苹果电视,依旧“犹抱琵琶半遮面”,千呼万唤不出来。难道乔布斯及其接班人库克,不懂得“快鱼吃慢鱼”的道理?不懂什么叫先发优势?

    业界猜测,苹果电视“久闻其声,不见其人”,很大程度上是因为库克对设计方案未百分之百满意,而让库克百分之百满意的前提是,产品必须“令人难以置信”地完美。对待产品的态度,库克与乔布斯并无二致。

    而“令人难以置信”需要时间。

    在苹果的固有观念里,如果失去了先发优势,就应当用完美来弥补,Iphone就是先例。

    据悉,iphone的开发用了7年之久。当2007年1月9日iphone问世的时候,诺基亚、摩托罗拉这些移动通讯的大佬们正如日中天,霸主地位看起来几乎不可能撼动。

    乔布斯“明知山有虎,偏向虎山行”,自信来自其对趋势的精准把握。在乔布斯看来,只有产品才是决定市场的因素,没有什么比产品更重要。在乔布斯百分之百满意之前,苹果不可能轻率地上市任何产品,苹果的字典里没有“抢占市场先机”的概念。

    而中国企业不同。

    多年来,中国企业一直信奉“快鱼吃慢鱼”的观念,认为跑得快才能跑得远、跑得久。假如企业经营果真是一场百米短跑,这个观念当然没有任何问题。而事实上,越来越多的企业家认识到,企业经营不是百米短跑而是马拉松,“百年老店”不是短跑速度能跑出来的。企业竞争,不是看谁跑得快,而是看谁跑得远,跑得更持久。

    显然,“快鱼吃慢鱼”的观念到了需要修正的时候。

    因为起步晚、起点低,中国企业在很长时期内对“快”字情有独钟,心头普遍弥漫着“一万年太久,只争朝夕”的情绪。对“快”的向往,支撑了中国GDP增速多年保持全球第一。然而世界是平的,企业没有一直快下去的道理,否则“天道酬勤”就不成立。随着全球金融危机的持续,及国内人力资源市场成本持续上升,中国企业这几年纷纷慢了下来,2012上半年表现尤其明显。

    快,很大程度上是一种焦躁情绪、一种短视行为。企业心态浮躁主要表现在赚快钱上,2008年前中国股市火爆,许多企业把流动资金拿来“打新股”;2010年之前,中国房地产市场成为继股市之后又一块掘金地,几乎所有家电企业均涉足其中。总想挣快钱,总想追逐时髦,折射出中国企业普遍存在“捞一把”的心理,缺乏长远战略眼光。

    这应该是中国企业多属“营销主导”型企业的主要原因。为什么大多数中国企业更钟情于“营销主导”型战略而非“技术主导”型战略?很大程度上因为营销挣钱快,今天做一版广告,明天市场销量就有提升,立竿见影,很符合中国企业“快鱼”的心理。所以,当企业发生营销和研发争预算情况时,多数企业的老板会在营销报告而非研发报告上签字,在他们看来,研发周期长、费用高,而且结果具有不确定性,风险太大。

    一个人不能停下来思考就不可能有深度,企业不能放慢奔跑的脚步同样会根基浮浅。

    因此,今天的中国企业,当务之急是慢下脚步,抚平心跳,好好地在建构企业核心竞争力上下一番苦功夫,才能在激烈的全球性竞争中立于不败之地。

    国务院提出2012年国内生产总值增长7.5%的目标,GDP增速目标首次低于8%,意在中国经济从“又快又好”向“又好又快”转型。治大国如烹小鲜,国家如此,企业亦然。因为过度追求经济指标,中国企业落下不少功课,如技术开发、品牌建设等,难以支撑企业持续发展。国家经济需要转型,企业发展也需要软着陆。

    转变发展方式,建设创新型企业,也是适应全球竞争的需要,已经习惯了国内竞争的企业,必须从“小国寡民”思维中走出来。

    过去,中国企业的对手基本上是“同门兄弟”,现在不同了,不仅要和国内企业竞争,还要和国际企业竞争;不仅要在国内市场竞争,还要走出国门到国际市场打拼,竞争空间一下子从中国扩展至全球,过去那一套经验就不好使了。到什么山唱什么歌,和国际品牌较量,必须得有真家伙,这个真家伙就是技术和品牌,打价格战是不行了,不仅伤及品牌形象,还有可能遭遇反倾销。

    一直以来,中国企业之间的竞争多停留在营销层面,看谁的广告做得漂亮、谁的销售网络庞大、谁的售后服务体系健全;现在不同了,竞争重点转移至产品及技术层面,比的是谁的产品更有竞争力,而不是谁的广告更吸引眼球。

    随着中国社会的发展,消费者购买力迅速提高,基于廉价而发生的购买行为越来越少,“价格优势”(中国企业过去认为廉价是一种优势)正在“黄鹤一去不复返”。相反,消费者越来越看重品牌、品质,他们宁愿为高品质、名牌掏出更多的钱,而廉价在他们眼里慢慢变成了“低质、劣质、危害”的代名词。据悉,德国政府曾向国民发出消费预警:谨慎购买中国低价产品。

    还有,竞争环境的变化对中国企业竞争力结构提出更高要求。过去“一招鲜,吃遍天”,只要某一个方面比别人做得好,就有望在市场竞争中胜出,现在不行了,真正能在市场上屹立不倒的,往往是综合竞争优势明显的企业,“方面军”干不过“集团军”,这个符合“木桶理论”,而大多中国企业至今未建立系统竞争力。

    正因为竞争环境及竞争要素已经发生深刻变化,客观上要求中国企业必须适时调整竞争观念及战略,不能一条道走到黑,那样会碰见鬼。

    怎么办?我的建议是放弃“快鱼”思维,实施战略调整,为5年、10年之后的企业多想一想。在这方面,中国企业已经有所行动。2011年年中,美的集团提出“转变发展方式,推动战略转型”,“实现从注重增长数量向注重增长质量转型,从低附加值向高附加值转型,从粗放式管理向精益管理转型”,经过近一年的努力,效果已开始显现。

    故此,中国企业家要学会辩证地看待企业发展,当快则快,当慢则慢,一味地快和一味地慢,都有可能是致命的。

    因此,慢下来不是无所作为,更不是甘愿沉沦,而是为了跑得更远、更持久。

    慢下来有利于弥补企业短板,夯实企业基础,有利于技术开发与产品创新。和营销不同,研发需要时间、耐心与恒心,没有“面壁十年图破壁”的精神,就不可能取得重大技术突破。一个缺乏技术支撑的企业,注定行而不远;唯有技术领先,方能实现产品领先;唯有产品领先,方能实现市场领先。事实一而再再而三地证明,唯有敢于慢下来的企业,才是能快上去的企业。

    慢下来是辩证法,是哲学,是长处着眼,是摒弃眼前利益,是为5年、10年乃至更长远的发展谋篇布局。慢下来才能快上去,这个道理正在被越来越多企业经营者所认识。中国企业追求数量与速度的时代即将结束,质量与品质的时代正在到来。中国企业一旦进入“慢鱼”时代,将大大缩小和国际企业的差距。

(摘自《企业管理》2012年第9期)

柳韩——金佰利:韩国的管理新范式

文/郑惠园

    有这样一家企业,它不仅在短短几年内使经营利润增长了十多倍,它建立的新管理模式更是被政府提升到国家战略的高度,向全国企业进行推广。这种新的管理模式能够帮助国家解决就业问题,更重要的是,它能够让员工不断学习进步,愿意一辈子为企业做贡献,而且还有更多的时间陪伴家人。这家企业就是韩国的柳韩—金佰利公司。

    柳韩—金佰利由韩国柳韩洋行与美国金佰利公司于1970年合资创建,拥有大田、军浦和金泉3家工厂,主要生产婴幼儿纸尿裤、女性卫生用品等产品。在20世纪90年代末韩国经济整体低迷的困局下,柳韩—金佰利独树一帜,展现出了持续、高效的发展趋势,书写了韩国新的经济神话。20世纪90年代初,柳韩—金佰利的销售额为1,638亿韩元,到了2003年猛增至8,300亿韩元。2002年公司实现净利润844亿韩元,比90年代初增长了近17倍。而这个神话背后的最大秘密,就是柳韩—金佰利从1993年开始建立的以四组轮班制和终身学习体系为核心的管理新范式。

    打造一流企业的梦想

    最初提议引进四组轮班制的是文国现。20世纪90年代初,时任柳韩—金佰利副社长的文国现(1995年升任社长)负责建设公司的第3家工厂——大田工厂,他的想法是要引进一种先进的工作体系,将大田工厂打造成一流工厂。这也是他从80年代开始深埋心底的远大抱负。 

    1982年,入职近十年的文国现向公司申请公休年假,希望到国外研修。可当时公司还没有公休年假制度,所以没批准他的申请。但是文国现并不气馁,他向公司表示,自己到国外研修,一是为了学习国外的先进技术,开阔眼界,二是通过再充电来增强自己的实力,最终目的是要为公司的长远发展做贡献。文国现据理力争,公司无法拒绝,最终答应他去国外进修。文国现于是成了柳韩—金佰利第一个享受公休年假的人,1983年2月,他怀揣远大理想去美国留学。

    在美国,文国现看到国外企业已经摆脱了过去只重视固定资产的管理方式,开始重视人才培养,他深有感触。他一直认为柳韩—金佰利继承了柳韩洋行的传统精神,是一个很健全的企业,可如今跟国外企业一比就显出了差距——他们对员工重要性的认识远远不够。文国现意识到,要想充分发挥员工的能力,就要尊重员工,让他们得到充分的休息,并给他们提供自我发展的时间和工作体系。员工只要身体健康,有学习的热情和时间,能自我发展,他们每个人的竞争力就能提高,并最终提升公司的整体竞争力。由此可见,要成为一流企业,对人的尊重是经营的根本所在。

    文国现曾经表示:“在韩国,每年因安全事故造成的产业损失高达10兆韩元(约合人民币562亿元),这说明绝大多数工厂都处于危险之中。没有安全事故是成为一流企业的第一个前提条件,第二个条件是生产优质产品。为了达到这两条,员工必须学习新知识。但是,在很多工厂,员工都是长时间工作,根本没有足够的时间休息,更不用说学习,这样的企业只有落后,连一流企业的门槛也达不到。”

    尊重员工,根本在于让员工成为企业的主人。文国现坚信,员工都想成为企业的主人,只要你给他们机会。员工不是单纯为了赚钱才工作的,他们要寻找希望和满足感,更重要的是要实现自我价值。只有满足他们这些愿望,企业才能从员工身上挖掘100%的潜力。

    那么,有什么工作体系能够树立员工的主人翁意识,又能保障安全与健康呢?文国现将目光投向了世界一流企业所采用的四组轮班制。文国现认为四组轮班制是一个良性循环的流程,员工得到充分休息并有机会再充电,就会在工作时间更高效地工作;而且他们通过培训获得知识后,还能提出各种改善建议,产品质量自然会跟着提高,在市场上得到消费者的好评。所有这一切最终会形成产品的扩销,而扩销又会继续带来生产的扩大。1984年学成回国时,文国现已下定决心,一定要把这种“尊重员工”的经营理念贯彻到柳韩—金佰利,实现打造一流企业的梦想。

    四组轮班制:让员工充分休息

    实行四组轮班制有一个过程。当负责建立大田工厂时,文国现决定引进四组三班制,也就是把工人分为4个组,每天3个组轮班,每个组工作8小时,剩余一组为预备组,可以休息或接受培训;简单地说,就是工作7天休息2天的工作体系。它的优势在于,相比没有休息日的三组三班制,员工有了更多的休息时间,企业雇用的员工数也增加了。

    1992年,大田工厂落成后,文国现开始组织招聘员工。他提出的唯一条件是——能否接受大田工厂的四组三班制?如果接受不了,则不予聘用。最终有60人成为大田工厂的工人。1993年大田工厂举行了开工仪式,同时对工人进行岗位培训。几个月后,文国现根据设备运转情况又增招员工,使人数达到了110名,四组三班制全面步人试运行阶段。

    但不久后,工人们开始提出工资等方面的问题:在新的工作体系下,工人的基本工资一般占月工资的60%左右,其余都是夜班加班津贴。由于四组轮班制中预备组工人没有加班津贴,所以他们觉得工资比三组三班制企业少许多。

    为此,公司召集了工人调解会,说明加班津贴是根据设备开工率来确定的,实行了四组三班制,工厂可以365天不间断运转,加班津贴自然不会比三组三班制少。之后,工人们发现实际到手的加班津贴确实没减少,他们欣然接受了可以保证充分休息的四组三班制。

    推广受阻

    大田工厂的四组三班制稳定之后,文国现开始向其他工厂推广这种工作体系,但遇到了很大阻碍。和新建的大田工厂不同,军浦工厂和金泉工厂已实行了很长时间的三组三班制。两家工厂的工人与大田工人当初的想法一样,也担心加班津贴会减少。

    曾在军浦工厂工作的工人回忆说,当时反对四组轮班制,最大的顾虑就是怕赚不到加班津贴,“在三组三班制下,基本工资如果有10万,每次加班津贴可达2.3万,所以夜班的加班津贴在收人中份额最大,我们理所当然要坚持原来的三组三班制了”。

    另一方面,工会认为公司是劳动力的剥削者,只想赚钱,从来不为工人着想。工会甚至怀疑引进四组三班制是为了削弱工会的力量。文国现与工会会员们席地而坐,促膝相谈。但工会的态度很强硬,文国现的第一次说服工作以失败告终。

    峰回路转

    1996年初,韩国的经济状况急剧恶化,企业纷纷裁员,失业率骤升。对于以内销为主的柳韩一金佰利来说,随着国内消费急剧减少,工厂设备的开工率也下降了,超过40%的工人无事可做。工人们只能在厂里打扫卫生,给机器刷漆,或在院子里拔草。没有了以往的繁忙景象,工人们感到无比不安,唯恐哪一天被裁掉。

    但文国现并没绝望,也没裁员。为了打消工人的不信任感,文国现向工人保证终身雇佣,让工人不要有太多顾虑,共同努力把公司引到正轨。工会和工人们开始动心了。一位工人说出了埋藏在心底的话:

    “公司介绍了四组轮班制的诸多优势,给我们看了很多资料,尤其对不减少工资,让我们过上更加悠闲幸福的生活做了很详细的解释。工会干部也苦口婆心地劝说我们,我们开始对实行四组轮班制有了信心。”

    最终,工会主动提出要实行四组轮班制,文国现欣然应允,并指出如果有比大田工厂实行的四组轮班制更好的工作体系,也欢迎拿到军浦和金泉工厂来实施。

    1997年末,公司与工会一起成立了一个四组轮班制设计小组,由公司和工会各派3名代表组成,研究轮班制度的公正、公平等问题,并想在劳资合作方面找到一些更好的方法。

    他们的第一个困惑是:照搬大田工厂的四组三班制,还是设计更佳的四组轮班制?他们向美国金佰利公司咨询了四组三班制的执行效果,又对实行四组轮班制的韩国造纸企业进行了标杆调查。在调研过程中,他们惊奇地发现:工作方法固然重要,工作周期也很关键,连续工作7天还是4天,会对工人产生非常大的影响。于是,设计小组对车间工人进行了问卷调查,结果表明,如果工作4天后就休息,工人能够彻底消除疲劳,轻松投人下一周期的工作。经过一年左右的精心研究、讨论、设计,公司出台了4天为周期的新式四组轮班制,即四组两班制。

    四组两班制

    所谓四组两班制,是指两个组各工作12小时后交班的制度。在两个组工作期间,另两个组可以休息和培训,简单地说,就是工作4天休息4天的工作体系。其实选择这种体系的也是工人自己。

    工人们认为,每天工作8小时、连续工作7天休息2天,不如每天工作12小时、连续工作4天休息4天。从社会环境的角度来看,这样做不仅可以减轻交通压力,节省上下班时间,还能提高工人生活质量,为家庭和社会多做一些贡献。从工厂角度来看,相比三班制,两班制的工人每天有更多时间操作设备,因此熟练程度会更高,就像驯马一样,马的主人调换频率越高,对马的控制力就越不好。

    1998年末,文国现在军浦工厂的一个车间首先试行了四组两班制,工人自愿参加,这是韩国首个试行四组两班制的车间。试验表明,员工满意度和生产效率超出预期。在一次座谈会中,有位工人这样说道:“一般人的生活模式就是两点一线——从公司到家,再从家到公司,但我们公司的人有很多业余时间,可以享受自己的业余爱好带来的快乐,更重要的是我们有时间和家人好好拉拉家常了。以前我很忙,自从实行这个制度以来,我最欣慰的就是和家人在一起的时间多了,对我来说,这是最珍贵的。”

    1999年末,四组两班制在军浦工厂和金泉工厂全面推行。2004年5月,实行四组三班制的大田工厂也换成了四组两班制。

    员工稳定,效率提升

    四组轮班制最终确定为柳韩—金佰利的工作体系。四组轮班制给公司带来的最大好处,就是稳定了员工队伍。提升了生产效率。

    大田工厂从建厂开始就实行了四组三班制,所以比其他工厂多雇用了33%的工人。比如,纸尿裤生产线一般需要7人,三班倒共需21人,如果实行四组三班制,则需要28人,也就是多雇用了33%的工人。军浦和金泉工厂从三组三班制换成四组两班制后,也防止了25%的人力裁减。

    另外,在原先的三组三班制下,工厂的设备开工率每年为260天,实行四组轮班制后,工厂的设备可以365天全年运转。以前12小时可以生产10个产品,现在则可以生产20个产品,产量提高了一倍。

    生产率的提升并不只是单纯的产量提高,还体现在产品不良率的下降和产品质量的提高。这与工人对待产品的态度息息相关。与三组三班制时相比,工人对待产品的态度有了巨大的改变。一位工人这样说:“以前根本没有时间关注质量,因为三班倒让我们筋疲力尽,所以检查产品就没那么认真,碰到产品有异常也是睁一只眼闭一只眼,因为太累了……现在实行4天工作4天休息以后,心里有一种好好干4天,好好歇4天的想法,同事之间也相互鼓励,休息时也总聚在一起痛快地享受。”

    还有一位工会干部说,生产率提升的另一个原因是工人有了稳定的工作岗位,“从实行四组轮班制的1998年末到1999年初,工厂的整体生产率提高了,我认为最重要的原因就是工人从就业的危机感中摆脱出来,他们知道自己不会被公司解雇,便放下心中的包袱努力为公司工作了”。

    柳韩—金佰利自实行四组轮班制以来,在销售额、生产力、市场份额、安全事故等方面获得了卓越的成绩。20世纪90年代初,柳韩—金佰利的销售额为1,638亿韩元,2002年激增至7,098亿韩元,2003年又增至8,300亿韩元。2002年公司净利润高达844亿韩元,比90年代初增长了近17倍。

    在金佰利全球156家工厂中,大田、军浦和金泉工厂的生产力都位居前列。例如,大田工厂的纸尿裤每小时产量为36,200个,这比第二名的美国工厂每小时29,900个的产量高出21%。不仅如此,柳韩—金佰利的产品缺陷率也极低。在婴幼儿用品方面,美国工厂100万个产品中有16.4个次品,而大田工厂只有3.6个,军浦工厂只有3.5个。在女性卫生用品方面,美国工厂100万个产品中有19.4个次品,而军浦工厂和大田工厂分别为0.97个和0.48个。

    1995年,在国内的婴幼儿用品市场,柳韩—金佰利和宝洁分别拥有45.1%和35%的份额,而到了2003年,柳韩—金佰利的市场份额提高到了73%,宝洁则只剩下4%。在女性卫生用品市场,柳韩一金佰利更是实现了大逆转。1995年,宝洁拥有67.5%的市场份额,柳韩—金佰利只有19.9%,到了2003年,柳韩—金佰利的市场份额增至62.2%,宝洁则降至22%。几年后,宝洁被迫退出了韩国市场。落到同样命运的还有日本的尤妮佳公司。

    另外,柳韩一金佰利还以最安全的生产现场而闻名。2001年,公司安全事故发生率为零;2002年为0.16,2003年军浦工厂无事,公司整体为0.11,2004年再次实现了无事故记录。

    终身学习:员工与企业共发展

    决定柳韩—金佰利发展与生产力增长的核心因素,是四组轮班制带来的自我提升以及终身雇佣的保障。但是,比这些还重要的就是培训。四组轮班制的核心内容是保留预备组,而保留预备组并不只是为了能有更多的休息时间。柳韩—金佰利将预备组称为“终身学习组”,光看这个名称,就知道在柳韩——金佰利的四组轮班制中培训所占的比重有多大。

    文国现坚信,不管是员工还是公司,如果不接受培训,就没有发展,只有退步。他的梦想是通过终身教育引导所有员工从体力劳动者转变为知识型员工。这些知识型员工将为公司以及国家的发展做出更多的贡献。

    终身学习

    大田工厂是第一个实行四组轮班制的工厂,员工每月有4天的培训时间,其中一天在工作日进行,剩余三天都在休息日进行。当然,并不是所有培训都是义务性的。工作日的培训是必须参加的,而休息日的培训则是选择性的。想参加培训的人就到公司培训,想休息的就在家休息。尽管如此,自愿参加培训的比率还是有70%-80%。

    参训率这么高,原因有两个:第一,参加培训有教育津贴。柳韩—金佰利给休息日到公司参加培训的员工发放150%的加班费,这样做当然会增加成本,但公司认为教育支出并不是浪费,而是一种投资。第二,员工相信,为培训投入会提高自身生产力。

    员工也确实体会到了培训的效果,尤其是那些主动参加培训的员工。他们表示,教育培训的确能使他们进步,所以会一次不落地去参加培训。工人整天在车间和复杂的机器打交道,肯定有很多不懂的地方,通过培训可以学到很多平时不懂的东西。同期进公司的两个人,参加培训的人和不参加的人之间会有非常大的差距。因此,为了提高自己的竞争力,员工自然都会积极参加培训。一位员工说出了自己的看法:“坦白说,到公司工作一年的时候,我还是很认真去参加培训的,但工作两三年后就不怎么去了。参加培训可以多赚些加班费,但是和很多朋友的关系变得疏远了。既然培训是选择性的,不去最多赚不到钱,至少可以休息一天嘛,所以两三年后休息天基本上我都不去参加培训了。但是时间一长,就觉得这样不行,和朋友一起喝酒玩乐了几年,突然发现在公司里我是最落后的,和其他人也谈不来了。于是,我又重新参加培训了。”

    柳韩—金佰利的内部培训分为在职培训和素质培训。其中,有关生产技能、知识等内容的在职培训占60%,剩余40%是英语口语、电脑培训、参观展览会、服务活动等素质培训。素质培训之所以占这么大比重,和柳韩—金佰利所追求的企业文化息息相关,公司的目的是要提高员工个人品质,创造相互尊重、相互信任的企业环境。

    公司也会组织研讨会或学习经验交流等活动,避免培训方式过于单调或片面,提高员工对培训的热衷度。另外,如果员工有自己想学的内容,也可以要求公司开设相关课程。员工想上的课都和他们工作有关,如果公司无法满足他们的需求,会直接影响到培训出席率。因此,公司培训部门丝毫不敢松懈,尽力满足员工的培训要求。每年10月末,培训部门都会制订下一年度的培训计划。而在制订培训计划时,工会也会参与进来,工会先对员工想要培训的内容进行调查,再向公司提出这些要求。

    随着员工满意度的提升,公司的培训时间也变长了,尤其是军浦工厂,每年的人均培训时间从1998年的54小时增加到2002年的300小时,而大田工厂从一开始就实行280至300小时的培训。实行四组两班制的军浦工厂和金泉工厂一般在4天的休息时间里进行培训,其中2天是义务性的,另外2天是选择性的。

    内部学校制度

    柳韩—金佰利把负责员工培训的专家称为“内部教授”,他们是从公司内部员工中选拔出来的。大田工厂有间办公室,门上挂着的牌子叫“教材开发室”。在这间办公室里,有4名内部教授埋头研究员工培训的开发工作。内部学校制度是柳韩—金佰利特有的培训体系。

    柳韩—金佰利的培训体系是在1989年军浦工厂设立Haggis College时开始形成的。一开始设立Haggis College,是为了给生产工人提供必要的技术培训。但在实行过程中,由于公司与工会间的矛盾、保守的公司管理等原因,中途放弃了。

    重新恢复是在1993年大田工厂采用四组三班制的时候。那时,公司为了给员工提供更系统的培训,开始采用内部学校培训体系。公司决定从经验丰富的生产工人中选拔教授,让他们负责员工培训。

    人力开发部的安善赫组长指出,内部教授的申请条件主要包括现场经验和指导员工的能力,“公司规定一年培训时间为1,400小时。由于公司比较注重培训,自然也需要一些培训专员。而培训专员之所以从生产工人中选拔,是因为只有他们才是受员工尊敬的人。我们从拥有设备操作经验的人当中选拔最努力工作的人,那些后辈肯定服气。而且,这样的人最了解现场情况,由这样的前辈负责培训,后辈员工自然会遵从,能力也会随之提高。公司的内部学校体系就是在这种情况下开始实行的”。

    正因为有这种内部学校培训体系,柳韩—金佰利的工厂根本不存在所谓的“技术秘诀”,也就是说,技术或专有知识并不是把持在经验丰富的前辈或几位特殊人物手中。大多数企业在生产现场一般不会共享设备或技术方面的信息,而柳韩一金佰利的员工从内部学校就可以学到相关经验和技术秘诀,从新员工到资深员工都能共享一切技术及相关信息。

    目前,大田工厂有4名内部教授,军浦和金泉工厂分别有3名和5名内部教授。他们各自负责不同的专业领域,开发不同的新课程。柳韩一金佰利认为,通过培训将员工能力提高到公司所希望的水平,需要花7年左右的时间。因此,公司将培训阶段分成7年,在不同阶段实行不同的培训。在学习过程中,柳韩—金佰利的员工从单纯的体力劳动者成功转变为知识型员工。他们不再像工厂的配件一样只会机械地处理自己的工作,而是能够主动改善工作并解决问题,而这一切都关系到企业的生产力。

    员工是移动的创意站

    柳韩—金佰利的员工从体力劳动者变为知识型员工这一事实,也体现在员工提出的业务建议数量上。最近几年,军浦工厂员工提出的业务建议数量一下子增加了很多。2002年,军浦工厂有334名员工向公司提出了建议,其中提高生产率方面的建议就有2,690个,人均超过8个,比1998年增长了近2倍。

    他们提出的业务改善建议主要来源于工作现场。员工在工作时,一旦有了不错的想法,就会记录在手册上,等到培训课或休息时和同事一起讨论,最终把这些想法发展成一个完整的方案。在柳韩—金佰利,改善方案的产生不是自上而下的向下式,而是通过相互讨论、尊重员工构想的向上式或双向式。文国现说:“在我们公司,开机时间、停机时间、产品不良率等都是数据化的,根据这些数据,每个部门的经理开会决定首先改善哪个部分,然后跟现场的员工讨论。另外,工作中一有停机时间,小组成员就会出一些主意,接着讨论如何将它们实行起来,说着说着就会有好点子产生。”

    这样产生的方案有时会在现场马上实施,稍微复杂一点的方案会正式向开发部门或相关部门提出。提高生产力方面的研发由总公司来承担,但在生产现场产生的员工方案也会助力公司的发展。

    员工们之所以勇于提出方案,主要源于柳韩—金佰利实行的终身学习体系。公司相信,除了在职培训,素质培训也是激发员工创意的好方法。通过欣赏电影或音乐、参观美术馆等文化生活来拓展员工的思维,也是开发创意的一个部分。如果不进行自我提升,提出的方案自然也会缺乏创意。只有通过各种培训不断学习,员工才有可能成为公司发展的主体。

    工厂是实现创意的现场

    到军浦工厂的车间去转一圈,常常会发现由员工提议安装或改善的设备。女性卫生用品生产线上安装的视觉传感器就是根据员工的创意开发出来的,在生产过程中,视觉传感器可以感应产品中是否有异物,一旦发现,就会自动把产品过滤到销毁桶中。

    安装这种设备后,女性卫生用品生产线的产品合格率提高到99.95%,直接影响到消费者的满意度。过去,工人只是对产品进行抽检,如果没发现异常,同一批次的全部产品就直接出货,结果一些漏检的不合格产品常常引发消费者的不满。现在,视觉传感器把所有次品都过滤掉了,消费者的不满率大大降低。因此,在工厂里,员工们都把视觉传感器称为“滤除消费者不满的机器”。

    员工不但提出改善产品的建议,还提出很多改善工作环境的建议。过去,在军浦工厂的生产车间里,铲车通道和人行过道是同一条,极易导致安全事故。自从公司采纳人车通道分开的建议后,工厂的安全事故发生率大大降低。员工们说:“以前人和铲车使用同一个通道,人经过的时候要格外小心铲车,而铲车经过时也要当心不碰到人。于是,有人想出了这种通道分开的办法。现在铲车可以放心开,人也可以安心行走了。”

    文国现曾说过:“我深深地感觉到,人的能力不仅来自于手和脚,还来自于头脑和内心。如果想让员工的潜力发挥到100%一120%,就必须激活他们的头脑和火热的内心。因此,公司要不断努力使员工成为知识改革的主体。首先我们要为员工提供健康的工作环境和充足的学习时间,同时还要提供他们可以参与管理的场所,让他们有效利用学到的内容。”不把员工当成公司的一个配件或消耗品,而是将员工视为携手共进的伙伴,充分发挥员工的能力,使其成为公司发展的主体,这就是柳韩一金佰利咯守的“尊重员工”的经营理念。

    无论是四组轮班制,还是终身学习体系,柳韩一金佰利新范式的目的是要让员工有充足的时间休息并能持续学习,同时也是为了点燃员工心中的希望,使他们看到光明的未来,从而能够安心工作,热爱公司,为公司的进一步发展做出贡献。

(摘自《商业评论》2012年第9期)

那些尊重,如此温暖

文/高小宝

    同事李然,总觉得他和别人不一样。

    一次,我和他去路边一家小餐馆吃饭,一进门,我就对老板说,给我们来两碗面。李然急忙提醒:“老板,我要小碗的。”我取笑他,一个大小伙,吃碗面还分大小。李然解释,刚吃了些糕点,这会儿不觉得怎么饿。落座后,我继续刚才的话,那能吃多少就吃多少,吃不完大不了剩下。李然笑了:“我如果说那样做是在浪费粮食你一定会说我矫情,抛开这个不提,一会儿咱们走了,老板看到碗里剩的面,一定会想,这碗面我是把盐放多了,还是醋放多了,肯定不合顾客的口味,要不然人家怎么会没吃完呢?这样一想,他再给下位顾客放调料时,就会特别小心,反而会拿捏不准,因为我让人家没了自信,可实际上,面的味道很可口,只不过是我肚子装不下罢了,但老板不知道啊!所以,面剩下事小,直接会影响人家手艺正常水准的发挥,说不定连心情都会受到影响!”我嘴上笑他想得太多,心里却多少有点认同。

    还有一次,我和他在公车上,正值下班时间,人很多。上来一位老人,李然赶紧站起来让座,然后悄悄示意我和他挪到了车厢后面。我觉得好奇,座都让了,干吗还非要挤到后面来,一会儿下车还得费事再挤出去。李然不接我的话,微笑地看着我说:“我给你讲个事吧!有一次,我父亲坐公交,车上也有人给他让了座,让完座那人就站在他身边。一路上随着车的颠簸那人打了好几个趔趄,我父亲看在眼里就觉得特别不好意思——他是舒服了,可人家受罪了。我父亲越这样想,越觉得坐在那里不自在,好几次都想站起来把座位还给人家,可又怕伤了人家自尊。后来我父亲说,那一路上他总觉得好像占了别人便宜后又觉得对不住人家,心里忐忑不安。”接着,李然正色道:“既然我把座位让给了他,就得让他心安理得地坐着,这既是对他人的尊重,也是在间接地尊重自己。”我不由得暗暗为他的心思缜密所叹服。

    单位组织体检,一起相约去了一大帮人,不料,那天来医院体检的人很多,我们便决定分散进行,然而,就因为有人站错队落了后。来时大家约好,体检完一起走,现在看来,要想坚持来时的约定,就只有互相等了,这一等,就等出了问题。因为体检的项目比较多,先体检完的同事就催促还没完的:“快点快点,早上到现在还没吃饭呢!大家都在等你了。”没体检完的同事一听这话,心里更着急,催促医生:“手底下就不能放快点,我们都等了半天了。”医生也忙了一上午,听别人这么说话,心里很不乐意,说出来的话就带些火药味:“我几时闲下来过,有本事,你来做!”“咦?你这是什么态度?怎么说话的……”现场顿时一片混乱。

    回来,我把这事讲给李然听,言语间多是对医生的抱怨。李然却给我浇冷水:“关人家医生什么事啊?”我睁大眼睛:“那还是我们的不是了?”李然淡淡一笑:“要我说,你们干吗要等着一起走啊,本来心平气和的,被别人一催促一搅和,心里不烦躁不失去理智才怪。等人这种事,表面看似重情重义,实际若非万不得已,谁心里乐意等?那何不各走各的,给彼此都留下时间和余地,何必等着,给被等的人无端地制造压力和焦急呢?”李然一席话,说得我是张口结舌。

    生活中,有些人经常为自己的惯性行为找理所当然的说辞,为自己偶尔的善举津津乐道,却不知,有些惯性行为需要用体谅来弥补才更加完美,而有些善举也需要我们换个角度想想别人的感受和想法,你的一举一动才会传递出一种无声的美,彰显出高尚人格和独特魅力。

(摘自《为人与处世》2012年第18期)

姜武:厚道的交际哲学

文/一念清凉

  他是演艺界赫赫有名的“酱油帝”,2011年在十余部大片里均有露脸;他是炙手可热的实力派明星,无论何种类型的剧作均能演出彩。从艺这么多年来,他靠着自己的温雅厚道,交际之路越走越宽,是圈里少有的好人缘,他就是姜武。人际交往贵以真,而姜武在交际过程中表现出来的温雅厚道,无疑是对“真”最好的诠释。

  “碎壶事件”:让犯过者肃然起敬

  有次姜武跟随影片《美丽新世界》剧组前往厦门进行宣传,繁忙的活动之余,他抽空去了趟商场,采购了一套当地颇有名气的精致茶具,准备回到家里送给父母。在奔赴其他地方宣传的路上,他都是紧紧地把茶具抱在怀里,生怕一不小心发生意外。完成影片宣传任务后,这天一行人终于坐上了返回北京的班机。坐定后,他这才第一次将茶具放到了行李架上,然后如释重负地坐在位子上,很轻松地和旁边的人攀谈起来。飞机在北京机场降落后,身边的助理站起来准备打开行李架拿东西下机,竟把他放在里面的茶具忘得一干二净,只听一声闷响,茶壶掉在了地上,顿时摔得粉碎。助理吃了一惊,低头一看,惊恐万状地说:“对不起,我忘了里面的茶具!”姜武起先是被响声吓了一跳,当得知事情的原委后则淡然一笑说:“没事儿,这不是还有杯子嘛!”事后,别人问他是不是根本就不想责备助理,他说:“当然不是了,眼看着就能让父母看到了,却因他毛手毛脚只剩下了茶杯,可责怪又能怎么样呢?还不如大度些好!”听着他真诚的告白,人们不觉肃然起敬,那名助理更是感动不已。

  俗话说,宽人者不责人小过。面对别人无心犯下的小过失,痛加指责、严词批评的后果只会引人不满,两败俱伤,如果能够以豁达的胸怀予以包容和谅解,定能够感动对方,使其更加热情地为你服务,同时也能提升你的人格魅力。一个锱铢必较、小肚鸡肠的人,不仅不会让人心生敬意,更难成为大器之才。

  “助演事件”:让受助者无限感恩

  姜武和阎学品是一对惹人关注的“荧屏”夫妻。他们在电视剧《满堂爹娘》中首演夫妻。那时阎学晶初出茅庐,来到剧组之后,一看周围都是名演员,心里面一下子就没了底儿,神色显得惴惴不安,自卑感让她觉得自己宛如一只“丑小鸭”,所以在拍第一个镜头的时候,进行不到一半,导演就喊了停,后来又一连试了几次,依然未能达到导演的标准。无奈之下,导演只得选择拍摄其他镜头,让她好好反思反思。在休息室里,阎学品满脸羞愧地对姜武说:“姜老师,跟我这个没经验的演员搭戏,连累您了。”姜武一听,立刻摇头说道:“没事儿,谁都有被导演否定的时候。以后别喊我老师了,叫名字叫哥都行,你一喊老师就把我喊远了!”姜武憨厚质朴的话语让阎学品心头的不安顿时一扫而光,更为难得的是,姜武还给了她表演上的悉心指点。就这样,在姜武的帮助下,她很快就克服了心理上的障碍,树立起了信心,最终顺利地完成了拍摄。事后阎学晶感激地说:“姜武大哥的本色本分深深打动了我,能和他搭戏是我一辈子的幸福!”

  拉布·吕耶尔说:“最好的满足是给别人以满足。”当别人遭遇窘境的时候,哪怕是伤害到了自己的利益,切记不给人伤口上撒把盐。即使对方不会因你的怨言而心生不满,至少歉疚之心会减少以至消失,并且会堵塞了和人交往的路径。与其如此,倒不如宽慰别人,帮助对方抚平伤口,不仅能够成就别人,也展示了自己的高尚品格。所以说,给别人留足了空间,其实也是给了自己空间。

  “解困事件”:让陷困者赞赏不已

  有一次姜武刚出了片场前往公司看《让子弹飞》剪片的情况,正好星美传媒董事长覃宏也在那里。彼此打过招呼后,就聊起了近况,覃宏就提到正在为和导演陈可辛合作的影片《武侠》寻找角色犯愁。姜武一听,立刻说道:“要是有能用上我的地方,覃总尽管开口。”谁知他这句话刚说完,覃宏眼前一亮说:“里面有个探子的角色,我看你出演正合适。”姜武不禁为自己刚才说的话有些后悔,但人家既然这样说了,他只有应承下来,不过他还是稍稍挽回点说:“参演当然是没问题,不过天数长了可不行,一两天倒可以。”覃宏当然打着包票说肯定不会超过天数。后来真的接了角色以后,前前后后竟然用去了四五天时间。事后有记者问他是不是会因此而恼怒覃宏失言,他笑笑说:“怎么能恼怒呢?这主要是因为我表演误了事儿,既然别人把事儿交给了你,就得替别人着想,就得把事情做好。”覃宏听到这番话后,不由得感叹地说道:“都说有困难找姜武,看来不是妄言啊!”

  答应了别人的事情。一定要办到,轻诺寡信者只会遭到别人的鄙薄和轻视;别人言而并未有信,一定要宽容别人,锱铢必较者同样会被别人瞧不起。所以说,与人交往,一定要有博大的胸怀,明白自己所处的位置。尽自己最大的努力做好每一件事,让周围的人感知你身上散发出来的魅力,同时要注意不责人过火,给对方留有余地。俗语说,言必行,行必果,只有这样,才会让人觉得你有价值,别人才会跟你交往。

  如今的姜武已经成功跻身国内实力派男演员之列,愈是如此,他愈厚道,时时处处解人于危难之中,打造出了超乎想象的好人缘。作为我们,应该从他的成功交际中得到启示,把厚道作为前行的指路灯,最终成就自己的交际魅力。

(摘自《为人与处世》2012年第18期)

可口可乐的“不老”基因

文/热火

    自1886年创立以来,可口可乐一直以其可口的碳酸饮料系列风靡全世界,历经125年长盛不衰。

  可口可乐为什么能取得如此长久而巨大的成功?其实没什么大不了的独到之处。

  引入现代化的管理体系,对员工的重视和提升员工能力的培训,企业文化的渗透与引导,可持续的发展理念,全球化的战略,本土化的思维……一切可口可乐在做的事情,所有的大公司都在做。但是唯独可口可乐成了可口可乐。

  如果说真有什么,那么可口可乐拥有的是独到的眼光。这表现在它的前瞻性以及对战略合作伙伴的选择上。并且可口可乐非常清楚哪些是要坚持的,哪些是要变通的,哪些是长期目标,哪些是短期目标。

奉行强强联合

  中国市场是可口可乐全球化战略的一个缩影。

  在中国河南,可口可乐与它的战略合作伙伴英国太古集团共同创建的郑州太古可口可乐有限公司创造了一个世界纪录:从2006年到2010年,连续5年实现每年销量比3年前翻一番,位居可口可乐全球系统第一。

  可口可乐要做的是全球化,但是仅仅凭借自己的实力,做全世界200多个国家和地区的生意,财力以及人力都是无法轻松实现的。在当地找可以长期合作的伙伴,一起来做当地的生意,共同分享市场,不但有效轻松实现品牌的全球化,并且进一步提升了品牌的价值。

  太古集团成立于1816年,有着比可口可乐更悠久的历史,主要营业地为亚太区,并以大中华地区为中心。公开上市的太古公司总部设于香港,其核心业务分属5个营业部门:地产、航空、饮料、海洋服务和贸易及实业。而太古在饮料领域的唯一战略合作伙伴就是可口可乐。

  这是一场地位显赫的联姻。太古想进军饮料行业,饮料行业的世界老大可口可乐是最佳的战略合作伙伴。可口可乐想深耕亚太地区的市场,尤其是大中华地区,那么在亚太地区根基深厚的太古亦是最佳选择。这场完美的婚姻,两家各取所长。品牌、行销、新产品的开发、消费者的沟通是可口可乐的专长;客户资源与维系,员工的培养等是太古的专长。双方明确分工,有机融合。所以,郑州这个占地只有55亩的一个瓶装厂才有了创造出世界纪录,角逐世界杯大赛的可能。

  强强联姻各取所需是个浅显易懂的道理,可口可乐使用得炉火纯青。可口可乐1927年进入中国,因故撤出后于1979年得以重返中国市场,成为新中国成立之后进入中国的第一批外国消费品,用的依然是这样的策略。当时联姻的对象是中国粮油进出口公司。

  如果不是中粮,在当时的中国,可口可乐可能找不到理由重返中国,最起码不会那么快。毕竟在改革开放之前,中国还将可口可乐视为西方小资商品。

  当前,可口可乐中国公司携手在华三大装瓶集团——太古饮料、可口可乐中国实业有限公司、中粮可口可乐饮料有限公司,共同经营中国市场。中国已经成为可口可乐全球206个国家和地区中的第三大市场。

  找到最有帮助的合作伙伴,共同合作,分享经验,分享市场,共同进步,共同发展,可口可乐的品牌价值伴随着它在世界版图上越来越多的扩张,而稳步提升。而可口可乐及其合作伙伴在与地方市场的诸侯进行博弈之时,这种来自于可口可乐强有力的经济支撑,帮助合作伙伴崛起,也为可口可乐的长远发展带来了永续的能量。

  在郑州太古可口可乐的办公楼二楼,有一面墙。墙上是可口可乐在不同国家的LOGO。日本的、菲律宾的、英国的、印度的、中国的、土耳其的,等等,不同的国家,不同的文字,有着自己的可口可乐LOGO。而在不同的国家、不同的地区、不同的工厂有着相同的LOGO墙。这面墙是国际化的象征,也是本土化的代表。

  在美国亚特兰大的可口可乐博物馆,陈列着见证可口可乐发展的纪念品。不但有125年前盛放第一批可口可乐用的像小手雷一样的玻璃瓶,各个时期发行的可口可乐徽章,还有见证世界顶级工厂河南漯河太古可口可乐建成时的钧瓷可乐瓶。此举给每个国家、每个地区以公平展示的机会。

  全球化是战略,找当地最有效的合作伙伴是方法,在每个地方设计可口可乐的LOGO是充分本土化的办法之一。

全力维护品牌

  125年的品牌积累,品牌的价值,品牌的维护,核心的价值需要坚持它的原则。

  不管跟哪家战略合作伙伴合作,也不管这个品牌的活动发生在哪个地区,可口可乐都会坚持国际的视角来审视一个事情,而不会为了一个区域市场,一个点做出任何有可能损害这个品牌形象的任何行为。

  这种坚持往往苛刻得离谱。

  在中国,康师傅、统一搞赠饮促销,都可以只简单地打上“再来一瓶”以示中奖,但是可口可乐的任何一款产品都不可以做得这样简单草率。

  2011年的8月1日到2011年的9月30日,可口可乐旗下的美汁源系列产品在中国区域正在搞“揭盖赢赠饮”的活动。在包装上的活动细则这样写道:如见瓶盖内印有“指定美汁源赠饮壹瓶”中奖信息,即可获赠420毫升美汁源果汁饮料一瓶……

  在小小的红色瓶盖内印这么多的字,而不是简单的“再来一瓶”,一方面字迹太小看起来费力,另一方面也不方便传播,但可口可乐却坚持这样做。

  理由很简单,只是简单的“再来一瓶”虽然便于传播,但是在法律上存在误导消费者的可能。再来一瓶什么?一定要说清楚潜台词,才会让有可能发生的法律风险消除。中国人的语言习惯可以理解既然是美汁源中奖,那么再来一瓶一定是美汁源。但是英语的语言习惯不会这样认为。尽管这个促销是中国地区的,但是可口可乐一定是在全球范围看这个事情。

  “世界500强企业一定是以全球的视角看问题,而不会只考虑当地的生意。”在郑州太古可口可乐市场销售总监洪宜德看来,坚持全球化不仅仅是战略,更是视角和判断一个事物的标准。

  尽管全球化的坚持有时对地方市场是局限,但做全世界的生意也为某一个市场带来更多的可分享的资源与优势。可口可乐面对所有的工厂,是敞开的心态,成功的案例共同分享。“不管在哪个国度或者地区,可口可乐销售的产品是一样的,面对的都是一般的消费者,很多不同的做法全球是可以共享的。”洪宜德刚刚从土耳其回来,从那里的工厂学习怎样与客户沟通、销售,并把他在河南的做法分享给对方。这样的交流在可口可乐全世界的工厂频繁进行。

  全世界的可口可乐工厂都是这样的开放心态。所以,也许某一个地区是一个全新的市场,但是全世界总能找到一个与这个地区最相近的样本可以参考复制,在一个全球化的平台上,复制一个类似的案例,成功的机会增加,扩展的速度也会加倍。

防患于未然

  最近“碳酸”这个词汇成了可口可乐以及所有可口可乐合作伙伴正在纠正的一个词汇:以前用以描述可口可乐产品的时候,雪碧、可口可乐等含气饮料被称之为“碳酸饮料”,然而,最近这些含气饮料全部改称为“汽水”。

  碳酸饮料是从英文Carbonated drinks直译过来的,但是一个“酸”字给了全世界人民太多的联想,虽然没有实验能有力证明可口可乐会导致钙的流失,但是脱钙、对健康有害的想法已经开始蔓延。

  在市场做出强烈反应之前,前瞻性地做出调整,是可口可乐的智慧表现。这种前瞻性表现在可口可乐的各个方面。其最早推进的环保与可持续发展,现在被证明也是非常有前瞻性的,并且提前化解了对可口可乐声誉的影响。

  “人们迟早会明白,发展低碳经济势在必行。通过参与公众及政治讨论,可口可乐公司希望通过建立一个公平、广泛、有效的框架来保护气候。”在几年前的哥本哈根的气候大会上,可口可乐现任CEO穆泰康就曾这样说。
2010年,穆泰康带着招牌式的微笑,启动了中国行。第一站是河南漯河,为这里的一座工厂揭牌。而漯河工厂最大的亮点就是它的环保和可持续理念——做到了100%的水平衡,提前10年实现了可口可乐的目标规划。所以穆泰康的到来是一种肯定,是释放一个信号,是一种有效宣传。

  作为一名敏感的商人,穆泰康在他第一次去北极的时候就意识到,气候和水资源问题,越来越威胁到可口可乐公司的声誉,特别是当人们认为可口可乐公司在利用干旱地区的水源生产软饮料时。

  “可口可乐关注全球变暖,不仅仅是延续公司传统。在节日广告中继续使用北极熊的形象,更是考虑到全球变暖已威胁到了可口可乐公司的发展。”

  “在一阵清冽的吉他声中,一群北极熊围坐在雪地里,正对着一堆可口可乐犯愁——怎样才能喝上一小口呢?可爱的小熊们,按照搭人梯的方法,一个接一个地通向了天边。最后,熊爸爸用它的爪子很帅气地撬开了瓶盖。”这是多年来,可口可乐广告中的北极熊们,就像生活在童话世界里一般。

  穆泰康在可口可乐打拼多年,他可口可乐式的思维甚至早一步意识到了资源带来的声誉威胁。他代表可口可乐公司承诺,到2020 年将实现100%“水平衡”发展,尽可能多地将消耗掉的水返还到水源系统。甚至提出了用“水中和”的方式消除饮料加工过程中的“水足迹”。

  “除了水资源问题,碳排放和包装问题也是我们关注的焦点。”穆泰康进一步阐释他的绿色生产理念。

  “环保主义者”穆泰康更善于用商人的语言来打动商人:“环保能够让大学生和白领们,在选择你和竞争对手的产品时,更容易倾向于你。”在哥本哈根的倡议书里,穆泰康写道:“此次气候变化大会的商业价值绝对是巨大的。”

  “我们必须相信,如果要有可持续发展的业务,就必须让我们所服务的社区和地区有可持续发展。”在漯河厂的建成仪式上,穆泰康戴着黑边眼镜,严肃认真地说。

  前瞻性的表现不仅仅是总裁层面的,防患于未然已成了可口可乐人的素养。郑州太古可口可乐法律事务部,负责处理公司日常的法务工作。一天,几个工作人员在一起总结,觉得公章的日常使用流程以及管理存在漏洞,也许在繁忙的时候,就会因为繁杂的用章方式导致盖错了章而产生纠纷。于是他们就本着简化手续有效管理的方针,制定了一套公章管理办法,并且把这个办法形成文件,最终通过公司的审阅形成了制度。

  这种素养的养成是企业文化的一个体现。可口可乐不管跟哪家公司合作,都不只是一个简单的利益合作。可口可乐严格的内审保证每个合作良性推进。

超强执行力

  前瞻性与可持续,坚持与收放,分享与提升,可口可乐表现出来的500强的素养以及成为500强的方法,这些与完善的管理制度的建设有着必然的联系。管理制度是可以复制的,但是可口可乐成功是因为这个制度的执行。

  制度是工具,看是谁在使用,以及怎样使用。世界观有了,而且是共通的。但是方法论是实际操作手册,表现出来的是执行力。

  在郑州太古可口可乐,能深刻感受到并为之震撼的,是每个员工超强的执行力。不管是可口可乐自己的KORE可口可乐管理体系,还是涵盖了5S、VPM等诸多模块被称之为WCM世界级工厂的管理体系,这些都是管理的工具。赋予这工具活力的不是概念的传输,而是在文化的渗透与引导下,有效地将目标分割,员工自发自觉地去做。

  5S当下很时髦。包括中国在内的全世界所有的国家,有些实力的公司都在力推“5S”。在郑州太古,这个源自日本的“5S”,不仅仅是整理、整顿、清扫、清洁、素养5个单词组成的口号,而是实实在在的落实。

  这个厂的董事长兼总经理叶启恩,为可口可乐打造了醒目和天与地两个很中国的品牌,并带队建立了可口可乐在中国的第一个市场部。随后他被“借”到了太古,一直效力至今。
    执行5S,叶启恩不是“老板式”地对这个项目负责人说“好的,你去做吧”,而是说“好的,我跟你一起做”。叶启恩在郑州工厂的办公室是5S的楷模:办公桌整齐清洁一目了然,文件被有序地整理在一个个分了类的文件夹里。“中国人会说‘己所不欲勿施于人’,那么我要推行这个,就要自己行动起来,做到标杆。”叶启恩认为对的事情,他坚持的毅力是惊人的。

  他的坚持,有效地推动了5S的积极执行。在这个工厂的办公区,每个人的办公桌、公共的会议室甚至是一个报纸架,都张贴一张对应内容的5S标准照片。对照照片还原到标准状态即实现5S。

  叶启恩认为,郑州太古的执行力,是多年坚持推荐企业文化的必然结果,即“积极地做,勇敢去创,友善互待,愉快地活”。

  “我们不是比其他人更聪明,只是我们更关心我们去做的事情。我做到的是跟我的管理层很好地分工协作,管理层管理好制度、流程等硬件的事情,我做好文化、心理和凝聚力的事。”

  看到书会想到要不要搞一个图书馆供大家阅读,看到高考会想到是否有员工的子女需要资助,到了母亲节会想要不要给员工一个小的惊喜让他们给母亲过节,员工越来越多叫不上名字就想到在每个人的办公桌前加一个类似桌签的名牌,等等,叶启恩做的是很细微的事情,点点滴滴,让企业的文化最终实现了“愉快地活”的目标。

  中国传统建筑中固若金汤流传千年的建筑,通常都是这样的架构:结实的建筑材料是必然的,但是让这些一块块的建筑材料粘连起来的是米浆。不管你的系统和组织架构有多么完善,多么坚强,如同一块块的建筑材料一样,但是要想让这些割裂的材料融合成一个体系,固若金汤的体系,那么你就需要去熬制这米浆。执行力是好米浆的作用,而文化的渗透与引导是熬制这米浆的方法。这不是一蹴而就的,米浆需要熬。企业文化需要坚持地去推动,点点滴滴汇聚成面。

摘自《中国食品科技网》

陕、晋、徽三帮商战风云录(四)

       文/李 刚    胡 敏

茶业风云

    中国自唐代饮茶之风兴起后,“早上开门七件事,柴米油盐酱醋茶”,茶叶成为社会的基本需求,中国产茶之区所在多有,名茶目不暇接,贩茶成为中国商人经营的基本项目。明清陕晋徽三帮商人都在做茶叶生意,但各自有自己的特色,演义了中国茶叶史上波澜壮阔的贸易画卷。

    一、秦巴茶香

    在北部中国,唯有陕西产茶。因为天酬三秦,陕西的秦巴山区是中国植茶最早的地区之一。还在远古时期,“神农氏尝百草,遇毒得荼而解”,这里的“荼”就是茶,神农氏炎帝是陕西人,说陕西人发现了茶亦无不可。进入文明社会后,在巴蜀发现了中国最早的“大茶树”,成为中国茶树的始祖,而“秦并巴蜀”,还是说的陕西的事。秦以后,包括陕西紫阳在内的“巴茶”发展很快,到隋唐包括陕西紫阳、安康、汉中和四川保宁府(即今日四川万源市)在内的金州茶区已经成熟,所产“金州芽茶”即我们今天所说的“毛尖”,是名闻全国的名茶和给皇上的贡品,在长安市场上已经卖到“一斤芽茶与一斤黄金等值”的水平。包括陕西在内的全国茶叶生产和焙制技术的成熟,才为陆羽在长安写《茶经》提供了雄厚的物质基础。至此以后,饮茶在全国风行,成为中国人民最聪明发现的“绿色饮料”。

    迄至明代,陕西布政使司管辖西北边关地区,边外藏蒙少数民族逐水草而居,游牧为生,食牛羊肉喝奶酪,需要饮茶清肠明目,帮助消化;还需要饮茶来摄取生命绿色,形成“不得茶则困以病”对茶叶的依赖,但他们不产茶。冷兵器时代,战马是基本的作战工具,但内地产茶而不产马,当时“天下腾蛟者不逾陕西”。为了满足边外少数民族对茶叶的需求并从他们手中换取马匹,明政府洪武四年,在陕西实行由国家垄断经营的“茶马交易”政策,规定陕西汉中、金州、石泉、汉阴、平利、西乡诸处茶园“民所收茶,官给价……令有司收贮,于西番换马”,并在河州、洮州、秦州设3茶马司,在巩昌府设茶叶批验所,主管茶马交易。到弘治年间,废除官办体制,招商中茶,由商人领茶引将官茶贩运边地,四成归官,六成由商人货卖,算是酬劳。为了刺激商人的积极性,又规定商人每引100斤外允许再多带60斤,作为奖励,就是正茶以外的副茶。这就是陕西历史上500年“副茶贸易”的由来。成化年间进一步放宽政策,“题准陕西民间采茶除税官外,余皆许给文凭于陕西腹里货卖,有私越黄河及边境通番易马者,究问如律”。这一政策使一部分茶叶进入商品流通,成为“商茶”,无疑对陕西商人大规模走上西部贩茶的经营道路起了推动作用。

    当时西北边地对陕西茶叶需求量巨大,紫阳茶区明代每年所产110万斤,清代每年所产1100万斤茶,悉数西运,以换取战马。这就开发了中国历史上第一条茶马古道—陕甘茶马古道。这条茶马古道,异常艰辛,从陕南紫阳启程,船装人背经汉阴、石泉、洋县到汉中,由汉中分岔,两路西运。一路走勉县、略阳,经两当、徽县、到洮州,达于陇南藏族草原;另一路走略阳、康县、西和到秦州(今天水)再分为两道,一道为河州道,达于今临夏市的青藏草原边缘;一道为庄浪道,达于宁夏,然后在庄浪与丝绸之路接轨通向兰州。全程二千余里,穿越陕、甘、宁、青四省区,是与丝绸之路交错的东西交通大动脉。

    这一陕甘茶马古道,拉动了陕南绿色经济的发展,使茶叶种植和加工、运销成为陕南的支柱产业。紫阳一县经济全靠茶叶,人们的生活就是“早背背篓晚收茶”;石泉的茶镇因背夫们在那里歇脚而得名;西乡是“男女治茶,昼夜不休”;汉中作为茶叶集散地,更是汉江里茶船款乃,陆上驼队络绎,日间客商云集,夜有可求之市,一片繁忙景象。 这一茶马交易,使国家实现了“用绿色换和谐”的边政设想,使陕西实现了“用资源换效益”的发展道路,实在是利国利民的好政策。

    二、茯茶西向

    明代中叶,西北茶市出现了新的变化。一则,西北少数民族对茶叶的需求量巨大,陕南茶产有限,不能满足需要。当时据估计,西北对茶叶的需求当在4000万斤,而紫阳茶区最高产量为1000万斤,市场差额在3000万斤左右,缺口巨大。二则,陕西紫阳茶为焙炒绿茶,口味比较淡,不能满足少数民族对口味较重茶叶的需要;加之紫茶焙炒不能挤压,用麻袋木桶装载,不便于运输和保管,且焙干茶,时效性强,时间长会发霉腐烂,不便于储存。这些都使得紫阳绿茶无论在产量、品质、口味等方面都不能适应西北市场的需要。如何通过市场技术创新,寻求新的增长点,成为历史摆在陕西茶商面前的崭新课题。

    需求就是市场,稀缺就是动力。在茶市巨大利益刺激下,陕西茶商发现湖南安化地区所产粗枝红茶叶,是采完嫩芽后的二道茶,产量巨大,熬制后色红味重,恰好能够满足西北民众口感辛辣的需求。更重要的是,他们发现陕西作为十三朝文明故都,集中了全国的能工巧匠,从唐代以来就掌握了茶叶熬制挤压的“团茶”技术,也就是砖茶的制作技术,而这一技术在当时为陕西所独有,湖南安化茶农直到1948年才学会和掌握了这一技术。这一技术领先无疑为陕西茶商开辟了新的发展道路。更为奇特的是,压制茶砖为了增加口感和防止霉变,需要加入大量咸水,而陕西泾河的河水携带黄土高原的大量盐碱,味重口涩,人饮不相适宜,而熬制砖茶殊相适宜,清代以来各地均试图推广砖茶技术,皆因水资源条件的限制而终成泡影,这就是明清两代陕西茶商能够独步红茶领域的奥妙所在。

    商业经营是讲究运气的。历史的必然性规律似乎专门为陕商提供了领先的技术和独特的资源条件以及市场缺口。而陕西商人强毅果敢、不畏强暴的“楞娃”开拓精神,又为陕商在这一领域大显身手准备了思想条件。他们无视明政府关于茶叶只准在“陕西腹里货卖,有私越黄河及边境通番易马者,究问如律”的严酷规定越界到湖南贩运湖茶,引起了朝廷的注意,因此还打了一场官司。万历二十三年,御史李楠奏请禁止湖茶,理由是“湖南多假茶,食之刺口破腹,番人亦受其害。湖茶行,茶法、马政两敝,宜令巡茶御史召商给引,愿报汉、兴、保、夔者,准中。越境下湖南者,禁止。”而御史徐侨则言:‘汉、川茶少而直高,湖南茶多而直下。湖茶之引,无妨汉中。汉茶味甘而薄,湖茶味苦,于酥酪为宜,亦利番也。但宜立法严覈,以遏假茶。“两造各持一端, 不相让步,户部只好折衷其议,以汉茶为主,湖茶佐之。各商中引,先给汉、川毕,乃给湖南。如汉引不足,则补以湖引。由此,湖茶进入合法贸易,陕西商人们携资到湖南安化设庄收茶,贩运陕西泾阳制砖西运,在中国茶叶史上演出了一场轰轰烈烈四百年的“湖茶贸易”历史活剧。

    这一“湖茶贸易”是极为壮烈和艰辛的。陕西茶商们,在陕西领引携资,千里迢迢到湖南安化设“住坐庄”,收购茶叶枝蔓,安化人记载说“其组织之严密,队伍之肃正,在安化历史上是首屈一指的”。然后将茶叶原料装船进洞庭湖入长江,达于汉口。再由汉江入丹江运至商洛龙驹寨起旱,用马驮人背翻秦岭十八盘到泾阳。在泾阳茶店设工压制成青砖茶,统一商标为“泾阳青砖”,陕西人把“黑”叫“青”,其茶熬制后颜色红艳可人,散发土茯苓的香味,故也叫“茯苓茶”或“茯茶”,在西北民众中极富影响。然后用骆驼托运,经北官道十八马站走20天到兰州,再由“销货庄”贩运西北各地。这一波澜壮阔地西北边茶贸易,将陕甘茶马古道延伸到东南,它船装车载,水陆兼程,马驮人背,鸡声茅店,途径湘、楚、陕、甘、青、藏、疆、蒙八省区,覆盖西北40000余里市场,每年产销量4000万余斤,一直延续了400余年。有一首《甘肃竹枝词》真实记载了这一过程:“草豆为刍又食盐,镇番人惯走参潭;载来纸布茶棉货,卸去泾阳又肃甘。”

    400年市场技术创新的湖茶贸易,为陕西带来了巨大的利源。陕西泾阳成为西北茶务中心,最盛时有茶店上百余家,满街皆缙绅,仅检茶人工不下千百余人,产生了许多名灌西北的大茶商。如穆宏初,为西北茶业“通行领袖”,其家居咸阳穆家寨,几代富厚;大茶商马和盛,家有驮茶骆驼上千峰,每次运茶时,百连骆驼鱼贯而行,蔚为壮观,成为泾阳一景;泾阳安吴堡吴家,在寡妇周颖主持下,家业大盛,所办茶号“裕兴重”成为泾阳首屈,一家掌握了泾阳茶票的六成以上,一年赚取的茶利600余万两白银,周颖还被慈禧太后认为义女。还有渭南孝义的赵家、严家,泾阳社树的姚家、王桥的于家都是在西北贩茶发的财。所以《泾阳县志》总结说,泾阳人发财的秘密就是“东南在盐,西北在茶”。

    三、康定锅庄

    在陕西商人的奋斗下,继“西北边茶”而起的是“西南边茶”。

    元代设陕西行都司,也就是陕西行省,管辖着包括西康地区在内的广大区域,从那时候起,西康官员到北京觐见皇帝要绕道陕西,官道就是商道,陕西商人的足迹很早就踏上了这片土地。明代洪武36年,明政府又在西康实行“茶马交易”,在雅安、黎源、雕门设茶马司,令将四川雅安、名山、天全、射洪、邛崃川南五县的茶产,贩运康藏,这就是中国历史上第二条康藏茶马古道和四川历史上风云激荡五百年的“五属边茶贸易”。

    在明清从事西南边茶贸易的主要是陕西商人和藏地商人。陕西商人是分两批进入康藏。头一批是明代去的,主要是户县牛东乡的商人,号称“牛东帮”,当时陕西有不小的“闯炉关”热潮,因为明政府在打箭炉设税关,所以叫“炉关”,户县有《牛东赋》称:“明季清初,藏汉通商;祖宗先人,‘打箭炉’闯;纵横藏区,艰辛绵长;苦心经营,换来曙光;牛东炉客,红极四方。”他们主要集中在康定,康定折多河南有一条“陕西街”,集中80家贩茶的陕商字号,著名代表就是户县牛东宋村宋家和南家办的“德泰和”茶庄,在康定已有600年的历史。第二批是清代去的,主要是泾阳商人,号称“泾阳帮”,他们主要集中在雅安的“三元街”,办了许多著名的贩茶字号,其中泾阳于桥苗家办的“义兴”茶号,在雅安茶业中长期占头把交椅,从嘉靖年间一直到五十年代,有500年的历史。此外还有社树姚家办的“天增公”茶号,在雅安也极有影响。

    这些在西康的陕商茶号,将陕西的“团茶“技术引入川藏,在雅安将川南五县的茶产压制成茶砖,并创出了自己的汉藏商标,“义兴”号的茶叫“狮子牌”藏语叫“根郎沙颖”,“天增公”的茶叫“水兽牌”,藏语叫“曲升罗布”,数量都很大,“义兴”号认引一万一千引,多达1100万斤,几乎占到川南边茶的四分之一,“天增公”是九千一百引,达910万斤。两家几乎垄断了川南边茶的一半以上。然后,雇佣背夫沿茶马古道翻二郎山将茶砖运至康定驻坐锅庄,再由康定锅庄派伙计或交由从拉萨来的藏商将茶砖人背马驮,由巴塘、理塘趋昌都,再由昌都运至拉萨,全程二千余里,每年将4500万斤茶叶运往西藏,为满足边疆民族需要作出了艰苦卓绝地贡献。

    这样从明代初年起,康藏茶马交易就掌握在陕西商人手中。李亦人在《西康纵览》中评价陕商在康定的规模是“资本之雄厚,规模之阔大,态度之佳良,目光之敏锐,在康地商人中,皆为首屈。现在西康商业在陕商之手,亦无不可。”今人杨绍准在《川藏茶马古道》中总结陕商在康定成功的经验是“雄厚的经济实力,丰富的从商经验,诚信的商业精神”。这些使得陕商在康定如鱼得水,贸易莫不得其所欲。巴塘城外五里有一座山叫“充本山”,充本是藏语“陕商”的意思,就是为纪念一位姓张的陕商而得名。康定城外有一座万人坑,上面一幅对联“两行青冢游子泪,一盂麦饭故乡情”,一看就是陕西乡音,这里不知埋葬了多少“闯炉关”陕西商人的尸骨。到1904年《中印媾和条约》签订后,英商获得了在西康销售印度“洋茶“的特权。为了捍卫民族利权,保卫民族市场,陕商联合当地民众与英商展开了殊死搏斗,他们先是联合当地民众抵制印茶,后被迫与印茶相掺和,是为”和茶“。到1910年,陕西茶商郭敬义只身千里走京师,赴总理事务衙门,状告英商侵我利权,在民众的支持下,清政府终于下令禁止印茶在西康的销售,陕商获得了“华茶”对“洋茶”斗争的胜利。

    当年陕商赴康定贸易时,语言不通,风俗不同,衣食难寻。他们只好在河滩找来三个大石头,支锅造饭,这就是康定“锅桩”的由来。后来一些土司妇女见陕商男人做饭艰难,就主动前来帮厨,久之“锅桩”就演变为招待陕商行旅,储存货物贸易货栈性质的“锅庄”。最初这些“锅庄”都是陕商自办的,当时仅康定就有48家锅庄,支撑着陕商在康定的茶叶贸易。在后一些土司妇女从陕商手中接过了锅庄中介贸易的职能,成为“藏家锅庄”,其女主人称为“阿佳”,直到解放后,大多数藏家锅庄还是以汉姓命其名,如下街包家锅庄、明正街汪家锅庄等。这些藏家锅庄,有门楼、过道,进去两边是宽敞的储茶库和缝茶房,后面便是女主人的经堂和寝室。每个缝茶房有几十名汉藏男女工人在缝制入藏茶包。劳动中不免有情感流动,那一首脍炙人口的《康定情歌》便油然而生。《康定情歌》是以康定三多桥乡的雅玛山歌溜溜调为曲,以陕商的叙事诗为词混合而成的多元文化的集合。其中“月亮端端照在康定那个城上”,就是陕西乡音,陕西人把“直”叫“端”;“张家大哥”爱上了“李家大姐”也是陕西汉人的抒情故事。所以说,《康定情歌》是陕西商人唱红的亦无不可。

    四、晋茶路广

    明清时代的山西不产茶,而晋商又是经营茶叶的主力军之一。这种区域经济结构,就注定了晋商在贩茶路上要比陕商走得更远,成绩更辉煌。

    明代晋商主要是贩盐、贩布、贩潞丝、贩铁,贩茶的记录并不多见,因为茶是国家管制物品,由国家划区销售。晋商在茶叶贸易领域异军突起,主要是在清代。有两个原因助了晋商一臂之力。一个是康熙西征,百万大军的后勤供应是朝廷的大事,富于政治头脑的晋商看到了这一商机,他们利用“赶大营”的形式,主要承担了清军的后勤供应,既赚了钱,有得到清政府的赏识,获得了独家经营恰克图贸易的垄断权;另一个是雍正九年,清政府停止了“茶马交易”,茶叶贸易完全商品化,这就为晋商进入茶叶贸易开放了绿灯。而那时中俄贸易主要是茶叶贸易,西伯利亚寒冷的天气和欧化生活,是俄国人形成饮茶的习惯。从明代起,就有俄国队商通过“朝贡贸易”的形式到中国来贩茶。1776年的中俄边城之战,迫使俄国签订了《恰克图条约》,形成中俄只许在恰克图边境进行贸易的体制。而晋商又获得了经营恰克图贸易的垄断权,从此晋商走上大规模茶叶贸易的道路。

    晋商经营茶叶经历了绿、红两个发展过程。由于山西是无茶之乡,这便注定了晋商必须在全国搜罗茶叶资源。他们最先是到产茶的江西和福建,贩运赣茶和武夷茶。江西盛产名茶,所产庐山云雾、狗牯脑、婺绿、 婺源茗眉、上饶白眉都是叫响全国的名牌。晋商在江西上饶、信口设庄购茶,然后装船,经鄱阳湖入长江到汉口,再由汉口入汉江经唐河达于河南社旗、叶县,入黄河从济源县取太行山与王屋山之间的峡谷,北上泽州、长治。走出上党山区,经子洪口进入晋中谷地,进入晋商的家乡。在祁、太老号稍事休整后的晋商,全部改换畜力大车,经徐沟、太原、阳曲、忻州、原平,直抵代县黄花梁。此时,一部分沿“走西口”的通路,经雁门关、岱岳(山阴县)、右玉,穿过古长城的杀虎口去了归化(呼和浩特);大部分经应县、大同到达塞上重镇张家口。然后再从张家口到达库伦(现称乌兰巴托,蒙古国首都)和恰克图(俄罗斯布里亚特自治共和国南部城市),实现对外贸易。这条茶路从南国到北疆上万余里,几乎穿越整个中国。每年贸易量极其巨大,仅赣茶光绪年间,最高年输出量为30万箱(每箱25公斤),产量逾1万吨,至光绪三十一年,仍保持9000吨的水平,值银千万元以上。晋商奔腾万里,在恰克图赚的利丰鉢满,将大量白银运回家乡,为防止强盗抢劫,他们将千两白银铸成“银太岁”的大银坨,向家乡搬运,风光之极。

    进入近代后,太平天国起义切断了江西茶路。晋商又赶到湖北产茶的“洋楼峒”,将“洋楼峒”所产红茶,压制成茶砖,向西北贩运,这成为晋商经营砖茶的初始。在湖北的崇、蒲地方,红茶是由晋商的努力而兴起的。

    晋商经营红砖茶也是风起云涌。第二次鸦片战争之后,随着《中俄天津条约》、《中俄北京条约》等不平等条约的陆续签订,汉口开辟为商埠,俄国茶商获得了在华经营茶叶的特权,他们在汉口设立了11个机器制茶厂,机制砖茶,控制了一半以上的出口茶。面对俄商的咄咄逼人,晋商改变运茶路线,将此前的武夷山办茶转移到湖北安化,缩减了运输成本,这应当是晋商与陕商的又一次会合。为了保卫利权,同治六年晋商程化鹏、余鹏云、孔广仇代表商界提出了削减茶税和直接赴俄售货的要求。清政府鉴于俄商要求在张家口设领事馆,危及京师安全和对蒙古地区的统治与中国商人利益受损的现状,批准华商返恰克图并转赴俄境内贸易的呈请。在归化通司商会的统一调动下,数以万计的驼队踏上了赴俄之旅。在很短的时间里,中国商人开设的商号就出现在俄罗斯的东部以及西伯利亚各地,这样的速度,超过了对手的想象。据统计,在晋商踏出国门、将商路拓展到俄国的第一年里,向俄国输出茶叶11万担,到了第三年,每年向俄输出茶叶已经达到了20万担,数字达到了俄商贩茶的一倍。

    “这是一场山西商人的信狗与俄国的电报之间的比赛,驼队和火车轮船之间的赛跑,东方商人的智慧和俄商的特权之间的较量。”而这场较量终因晋商的传统经营方式归于失败。在晋商赴俄贩茶期间,晋商对俄商实行赊销,双方约定,茶叶售出后再行结账。由于俄商的集体赖账,加之缺乏清政府支持,山西商人在跨国官司中最终落败,据统计,当时仅17家对俄华商损失白银达62万两,晋商在对恰克图贸易中,商号数从全盛时期的140多家,下滑到清末的20多家。“覆巢之下无完卵,输在弱国不在商。”在一次证明了“国强商盛,国弱商衰”的商业发展规律。

    五、江南徽庄

    徽商是经营茶叶的行家里手。因为古徽州本身是茶叶的主要产地之一。徽州植茶始于南朝,唐代已成为全国著名的产茶区,宋代《祁门县新修阎门溪记》记载,当时祁门县山上遍植茶叶,百分之七八十的人靠业茶为生,每年二三月新茶上市,茶商云集。迄至明清茶叶更成为徽商经营的“四大产业”之一,徽州茶商足迹几乎遍及全国,北到辽宁、北京、南到广州、福建、东到上海等,杭州是徽州茶商东出经商的枢纽,苏州是徽州茶商北上东进的要道,横贯东西的长江是当时一条重要的天然商路,纵贯南北的大运河也是当时重要水道商路,一些徽州茶商不仅从事茶的转运贩卖,而且置有山场,经营特色经济产品等。清代是徽州茶商的鼎盛时期,朝乾隆时,徽人在北京开设的茶行7家,茶商字号166家,小茶店达数千家。在汉口、九江、苏州、上海等长江流域的城市中,几乎到处都有徽州茶商的活动。浙江乌青镇的茶叶店几乎全是徽商开设的。清朝在江西发放茶引,征收茶课的事务大部分都交由徽商办理。这些使得徽商的茶叶经营日盛,由大城市延伸到一些小镇,形成“无徽不成市”,“钻天洞庭遍地徽”的局面。

    在茶叶经营中,徽商产生了许多“世守其业”名闻全国的大茶商。其中北京“张一元”茶店的创始人张文卿就是著名代表。张文卿,安徽歙县人。出身贫苦农家,光绪十年到北京荣泰茶行当学徒。光绪二十二年开始摆茶叶摊,积蓄资金,终于在光绪二十六年在北京花市大街开设“张玉元”茶庄,光绪三十四年在观音寺路开设张一元茶庄,1912年在前门外大栅栏开设张一元文记茶庄,成为名扬华北、东北的大茶商。

    徽商经营茶叶也是四处出击。 明清时期,五口通商,广州外商采购最多的是福建武夷山茶和徽州松罗茶。相传徽州茶叶向为广州行商所轻视,清朝嘉道年间,广州人张殿铨曾与徽商交往其密,建议他们改进制茶技术。后来殿铨在广州城西十三行街开设隆记茶行,专收皖南绿茶,果然受到外商欢迎。从此,皖南绿茶畅销海外。随着徽州茶叶外销量的增加,徽人贩茶入粤者也越来越多。道光二年(1822),广州发生一场火灾,许多徽商的茶叶化为灰烬。婺源茶商詹世鸾为了资助受灾者还乡的路费,总计用银万两,足见徽商在广东的势力之盛。

关中教育的起源与兴衰()

文/迪  枬

    明清时期的教育

    明清之际,随着封建社会内部矛盾和民族矛盾的激化,新的资本主义生产方式的萌芽,城市市民阶层的兴起,使得中国文化教育的发展和走向,出现了许多变化。

    一、官学的发展及演变

    明至清中叶,中央官学仅国子监一种形式。清代统治者为本民族及宗族弟子设立八旗官学、宗学、觉罗学等多种学校,特别注重满文字习写和骑射技能的训练。这一时期官学的发展,有如下特点:

    ㈠思想统治愈益强化。明太祖一度曾敕命大臣删节《孟子》中与专制主义有矛盾的章节。明清时期禁止学生思想、言论、结社等自由。

    ㈡等级限制逐渐消失。

    ㈢太学教学形式有所创新。明代国子监首创“历事”制度,即监生实习制度,时间1至3年不等。

    ㈣培养翻译人才的专科学校开始萌芽。明成祖于永乐五年(1047)设立四译馆,招收译字生,教授西域、北方、东北等地区少数民族的语言文字和缅甸、暹罗等国的语言文字,培养译员,清代因之。

    ㈤诞生了学习西方科学技术的学校。如在京师的东长安街设立历局,建观星台,选历局职官弟子学习西法,即天文学、数学、物理学等。

    清朝末年,官学完全被学堂和学校所代替。

    二、地方官学的发展及演变

    明代地方行政分省、府、州、县四级,边疆置边、卫二级,府以下各行政区域设立儒学。明洪武八年(1375),下诏推行社学。明代地方学校的教学内容,除经史外,习《九章算术》、射事等,注重实学。地方学校还有京卫武学与卫武学。清代地方行政分省、道、府、县四级,设儒学则在府、县二级。边疆设有卫学、土司学等特殊学校。明清时期的地方教育比汉唐发达。

    三、蒙学的创立及发展

    宋元明清官学系统中都曾设置有小学或社学,对儿童进行启蒙教育。但官立小学,兴废无常,实际上承担教育儿童的教育组织,则是私人设立的学塾。学塾在明清时代遍及全乡,已较定型。

    四、书院的发展与兴衰

    明初,由于国子监及府、州、县、社地方官学的发达,书院处于沉寂状态。成化、弘治年间,书院逐步兴起。明末无锡东林书院的讲会,尤负盛名,成为政治清议的中心。明代统治者意识到书院聚众讲学,对巩固封建统治不利,先后于嘉靖、万历、天启期间四次禁毁书院。此外,由官方控制书院的建制,使之成为官学的补充,纳入科举的轨道。

    清朝统治者恐惧明末汉人民族思想的复活,故清初对书院采取禁止的办法。清世宗鉴于理学大臣张伯行所建的传授的程朱理学,又课教八股文的书院,极有利于清王朝的统治,遂与雍正十一年(1733)下令官府在各省设置书院。嗣后,各府、州、县也相继创建书院。乾隆年间,官立书院剧增。此时的书院已是因袭起名,书院无自由讲学之实,绝大多数成为以考课为中心的科举预备学校。1901年,清政府谕令各省州县将书院等教育机构均改设学堂。

    书院在中国历史上延续千年,它由唐宋期间私人创办、私人讲学为主,元明时官方加强控制,到清代的完全官学化和终结,走出了一条既辉煌,又悲怆的兴衰之路。


    五、关中书院教育的发展与兴衰

    明成化和弘治年间(1465—1505)的41年中,国内创建学院173所,是明代书院的恢复发展期,著名的岳麓、白鹿洞书院得到修复,带动了各地书院的建设。弘治八年(1495),陕西提学副使杨一清等人建立武功绿野书院,“以训导为师,择士子充于中,规约大率与白鹿、睢阳类”。其后,弘治九年,提学王云凤修复陕西正学书院(张载曾在此讲学,今西安市正学街西侧),“建楼,广收书籍,以资诸生阅览”1。其后,陕西出现“关学”学派的高官、经师、学者在关中兴办书院的现象。明清以来关中创办了闻名全国的四大书院,即创建于明代的宏道书院、关中书院和清代的味经书院和崇实学院。

 简单易行,让你拥有“好记性”

  无论老人、孩子还是中青年人,每个人都想拥有超凡的记忆力,但普遍认为,记忆力与先天因素关系较大。然而,一些新的研究和保健方法却为后天提高记忆力提供了可能。 

  转动眼球 

  英国研究人员发现,左右转动眼球,可有效提高记忆力。如果想快速回忆起某件事情,只要将眼球左右来回转动30秒,就会产生良好效果。 

  研究人员认为,眼球水平转动,可让大脑的左右半球互相沟通,对重新勾起人们的记忆至关重要。研究人员还发现,眼球左转可以激发右脑,眼球右转可以激发左脑。而眼球左右来回转动可提高左、右脑之间的关联,这是提高记忆力的关键所在。 

  呼吸新鲜空气 

  美国密歇根大学的研究人员最近发现,到户外呼吸新鲜空气或在公园和郊外散步都有助于提高记忆力。 

  研究结果显示,在郊外散步的人短期记忆力提高了20%。研究者认为,城市的喧嚣和娱乐对人有刺激作用,会影响人的记忆力和注意力。大自然则能让人平静和放松,并有助于注意力的集中。 

  天天击掌蹬脚 

  俗语说“天天击掌蹬脚,终生不显衰老”,这确实是有医学根据的。脚被认为是人的“第二心脏”,分布大量神经末梢,因此,常蹬蹬脚,不仅有助于下肢血液循环,还能调节神经活动、延缓衰老,并有提高记忆力的效果。 

  方法:在平躺姿势下的蹬腿动作更有利于促进血液循环,先做钩脚动作,这时小腿肚会有紧绷感,然后做伸直脚的动作,这时脚背会有酸痛感,交替做两三分钟即可。 

  吃好早餐 

  加拿大多伦多的一项研究发现,年龄在61~79的男性和女性中,吃过早餐的人能够在记忆评分测试中获得更高分数。并且,吃过早餐的孩子在考试中发挥得更出色。 

  经常聊天 

  或许有人认为,花宝贵时间与他人闲聊只能浪费时间。然而美国科学家的一项最新研究显示,经常与他人聊天能锻炼大脑,有助于增强记忆力。 

  研究认为,坚持每天与他人聊天10分钟以上,能起到锻炼大脑的功效,对提高人的智商,增强记忆力非常有利。 

  有助记忆力的食物 

  蓝梅:美国和加拿大研究人员近日发表的报告说,多吃富含花青素的蓝莓可以帮助老年人提高记忆力。 

  研究人员对两组70岁以上、记忆力轻微下降的老年人进行了为期12周的研究。其中一组老年人每天饮用两杯到两杯半蓝莓果汁,另一组饮用安慰剂饮料。研究结束后,饮用蓝莓果汁的老年人在学习和记忆力测试中的表现得到明显改善,但对照组却没有变化。上述研究则表明,多吃蓝莓可以减缓神经退化,从而提高记忆力。 

  菠菜:最近研究认为,菠菜有助于维持大脑的年轻活力。美国南佛罗里达大学的研究人员喂老鼠吃菠菜制成的补充剂,结果发现它们的学习能力增强,反应变快。菠菜里含有大量维生素C、维生素E、β胡萝卜素等抗氧化物质,可保护脑细胞不受自由基损害。 

  南瓜:南瓜是β胡萝卜素的极佳来源,这种抗氧化物质可以帮助你拥有健康年轻的脑力。荷兰研究发现,日常饮食摄取许多富含β胡萝卜素食物的人,一生可以维持较敏锐的思维能力。 

  豆腐:黄豆制品中的异黄酮素被认为对促进记忆力、预防老年痴呆有帮助。国外一项研究将学生分成两组,其中一组连续吃10周黄豆制成的食物,结果和另一组没有吃大量黄豆制品的学生相比,记忆力测验的成绩进步,而且反应也变得比较快。 

(摘自《养生网》)


上一篇:2012年《西大经理人》第5期
下一篇:2013年《西大经理人》第1期
版权所有   永利总站 - 5454a永利集团网址   陕ICP备15002587号
地址:西安市太白北路229号西北大学(太白校区)国际合作事业大楼五层
电话:029-88303653     邮箱:admin@admin.com
Baidu
sogou