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西大经理人杂志

2013年《西大经理人》第6期

发布日期:2020-12-09 12:43    来源:永利总站    作者:admin    点击次数:

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王石:不确定的时代,该如何拼自己

杨凯生:互联网金融不能“野蛮生长”

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管理妙谈:水浒传与企业文化

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让你的员工“知无不言”——避免组织内部知识隐藏

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为人处世的68个经典小故事(三)

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小米科技:颠覆传统企业游戏规则

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健康生活——五谷杂粮都有哪些好处?

 光棍节的狂欢,电子商务和MY

  20131111日刚过,商家和媒体裹挟着大众经历了一场盛世狂欢,支付宝以350亿元交易总额最终定格,马云在采访中谈及做双十一促销,“希望借助市场的力量将房价打下去”,很多不可思议的事情就这样发生了。中国光棍节血拼甚至引发了美媒的关注。这个大学生自创又被电商利用的节日已经演变为国人的购物狂欢节,并传播到香港及其他地区。其实,在美国这样的节日也很多,像情人节、父亲节和母亲节等都被喻为“贺曼假日”,因为这些节日对贺曼公司(Hallmark Cards Inc.)和其他经营礼品及贺卡的商家尤为有利。事实上,这些本都是平淡无奇的日子,只是被商家看上后赋予了特殊色彩,就像美国中西部糖果商创设的Sweetest Day。实际上,这完全是一个营销策略。新华社报道了“光棍节”的由来:“双十一”是电子商务巨头阿里巴巴集团(Alibaba Group)为扩大旗下天猫商城(Tmall)的销售,在2009年利用“光棍节”这个中国非官方的现成节日开始。除了阿里巴巴以外,其他电商也努力参与了“光棍节”的狂欢与狂购,包括中国亚马逊,当当网,还有一些国际大品牌像耐克、阿迪达斯、三星电子等,毕竟这是一个更有效更便捷的销售渠道。

  随着中国电子商务的发展,很多这样的节日被创造出来,呈现出供需两旺,购买力爆发的局面。美国《纽约时报》12日报道称,这个为时一天的购物狂欢节突显了中国电子商务的飞快增长。根据弗雷斯特研究公司(Forrester Research)数据统计,中国今年将超过美国成为世界上最大的网上购物市场。中国消费者今年在网上购物花的钱预计将达到2900亿美元(约合1.77万亿元人民币),而美国的同类花销预计是2600亿美元。贝恩咨询公司(Bain Consulting)预计从今年起到2015年,中国网上购物每年将以32%的速度增长。

  无论买者还是卖者,所有线上交易的参与者们都应该先感谢MY(马云),是他真正用支付宝解决了网购中最关键和最困难的问题:信任成本。支付宝让买卖双方都可以安心交易,买家付了钱之后才会收到东西,而卖家只有在买家签收后才能拿到钱。这个交易平台充分保证了交易的安全性,在这个保证下,人们的消费习惯悄悄地发生着改变,从线下到线上的转移才促成网购今天的规模和电子商务明天的可持续增长。

  当狂欢冷却之后,冷静想想,这种需求在这样一个又一个时间点上的爆发,是否代表了经济的繁荣,这种繁荣是否真实,是否可持续?最近,像光棍节一样备受关注的还有克强经济学,他在公开课中强调要努力释放改革的巨大红利,取消审批,鼓励创业,并且请马云进中南海座谈,明确表示要依靠民营企业家,为年轻人创业扫除法律障碍。宏观经济学者胡适之对此解读为发展经济要靠一个又一个的MY(马云),而不是一万亿又一万亿的M2(货币)

王石:不确定的时代  该如何拼自己

  我当过兵,当过工人,当过工程师,当过机关干部,这样做到32岁。当时我在广东的外贸部门,在别人来看,这个职业非常非常好,但是我已经看到我人生的最终会走到哪里去,我当时的身份是副科长,我已经看到了,我一步一步的可以当科长、副处长、处长、副厅长。既然我已经看到了我这一生会怎么过,我的追悼会怎么开,我能想象,我躺在那里,朋友们是怎么来向我鞠躬、哀乐,我都想得清清楚楚,我觉得这样的生活,我当然不甘心。这是我后来到深圳创业的初衷。

  我没有严格的人生计划要当一个企业家,甚至当年的我对于做商人这件事是非常讨厌的。我只是希望改变一种新的生活方式,我就这样去了。我既不喜欢做企业,也不喜欢做生意,我曾公开说我不喜欢房地产,以至于现在万科的CEO郁亮私下跟我说:“董事长,你不喜欢就不喜欢,但是你不要公开说,你公开说不喜欢,我们怎么教育团队要喜欢、要热爱这个行业?”我说好,我不说了。

  但是今天我站到这里,我要告诉同学们,我非常喜欢房地产,非常喜欢房地产行业,因为它牵涉到城市建设、城市规划、造福于消费者、造福于人民,我后知后觉地突然发现,我正在从事着一个我梦寐以求都求不到的职业,我由衷的喜欢上了我原来根本不喜欢的工作。

  同学们,我这里想说的是,你不要急于大学一毕业,就马上要找到一个如何发财、如何终身相伴的职业,不要着急,当你不确定的时候,你就把你所在的工作做好,所在的你不愿意的行业做好。可能工资不随你的心,可能待遇不随你的心,可能所处的环境,那些人员不随你的心,但是你要拥有一颗平静的心。人生下来所谓的自由选择,它本身就是不自由的,不自由过程当中,你仍然要把它做好,当做人生的一个经历、一个积累,经历本身就是一种财富。

  我要说的第一个故事,是2009年,《南方周末》成立25周年,做“中国寻梦者”评选,评选了8个人,我荣幸的入选,有意思的是给了三个标签,让我来选。第一个标签是企业家,第二个标签是登山探险家,第三个是不行贿者,那同学们,你们猜猜我会选哪一个?我选择了不行贿者。我记得在我获得这样一个荣誉的时候,我说:“不行贿是我做商业的底线,但我没想到这个底线,却成了我的一个标签,这很荒唐。”最基本的底线,很多人却认为不可能,一个长久的坚持、最起码的人格要求,反而成了你最具竞争力的东西。我不得不遗憾的说,我们的社会是需要改革的。

  我的身体不是很强壮。同学们可能就纳闷了,说怎么可能,你的身体不强壮怎么登上珠峰的?我说正因为我登上了珠峰,我的身体才强壮了起来,我通过尝试一个山头、一个山头的克服,这个过程使得我的心理承受能力比原来更强,使我的体魄也变得越来越强壮,而不是因为我拥有强壮的体魄我才去登山。事实上,我有偏头疼,一疼四五天,五官有中耳炎、视网膜炎、鼻窦言、咽炎。我感到最恐惧的是1995年,我突然感到我的左腿剧疼,医生非常清楚的说,说你腰椎间有一个血管瘤,你必须马上减少行动,最好是坐轮椅,否则你可能随时瘫痪。我当时脑袋一懵,我怎么也没有想到我44岁的时候,正是年富力强的时候,医生宣布我可能瘫痪。所以我想,无论如何,在瘫痪之前,我要去一趟西藏,要去一趟珠穆朗玛峰。

  2003年我去了西藏,记得在登顶下撤的途中,在8800的位置上,天气非常不好,阴天、刮风、下雪,我特别想坐下来,但我受过的登山训练告诉我,我不能坐下来,我要是坐下来,我就起不来了。那一刻,能不能活着回来都不清楚,但那时就有一个愿望:如果我能活着回去,我绝不再返回喜马拉雅山,如果再返回来,我就是王八蛋!我诅咒自己。可安全回来之后,那个诅咒也忘了。

  我到山脚下和医生谈的时候,医生说你遇到的就是濒临死亡的感觉。登到8000米以上的山峰时,只有两种废弃物是没人理的,一种是空氧气瓶,再一个就是遇难者的尸体,你免不了会看到遇难者的表情,没有痛苦,没有狰狞,没有死亡之前的挣扎,都很安详,好像进入天堂一样。当然了,即使进入天堂很美妙,你愿意进入吗,我相信还是不愿意进入的,所以哪怕受折磨,受苦难,你还是愿意留在这个世界上。我们知道我们会死,但在死亡之前,你希望什么呢,你希望做你想做的事情。

  我曾说,我一生要三次登顶珠峰,2003年是第一次,2010年是第二次,我想我差不多在我70岁的时候,也就是2021年的时候,我要再登一次顶。但当我到哈佛之后,我才意识到,哈佛是我的第三次珠峰,和这两次珠峰完全不同的是,这座山峰没有物理高度。很多人问我,说登珠峰难不难,我说当然难,比想象的还要难。第一个学期特别累,要记太多单词,失眠,想睡也睡不着,做作业做到2点钟,8点钟起来,我曾经几次想打退堂鼓。

  我想跟同学们说什么呢?人生当中一定要保持一种自我的不满足,保持着一种好奇心,保持着你对未来的某种期许,坚持就非常重要,胜利往往是再努力一下的坚持之中。我想我和很多人最大的不同,不在于我比他们聪明,也不在于我比他们更运气,很重要一点,就是我有这样一个认准的目标,坚持下去。

  刚才讲“坚持”了,现在我想讲讲“放下”。我想说的放下,第一是放下金钱,第二是放下权力,第三是放下虚荣。

  1988年,万科进行股份化改造,当时公司形成4100万规模。当时我就声明,我放弃分到我名下的股权。第一,我觉得这是我自信心的表示,我不用控制这个公司,我仍然有能力管理好它;第二,在中国社会当中,尤其在80年代,突然很有钱,是很危险的,中国传统文化来讲,不换寡,换不均,大家都可以穷,但是不能突然你很有钱。所以在名和利上,你只能选一个,你要想出名,你就不要得利,你要想得利,你不要出名。我的本事不大,我只能选一头,我就选择了名。这是我想放弃财富。

  1999年,48岁的时候,我辞去了总经理的职务,开始只当董事长,真正的不管公司的事儿。这是我想放弃权力。

  第三个放弃,就是放弃虚荣。实际上这回去哈佛,很多人都很好奇,说你王石到哈佛去干什么,首先就问,你到那儿带翻译吗?第二,你上的是老年大学吧,更多的朋友之间一见面,那就是猛夸,铆劲的夸,“太~~”佩服你了,就是“太”这个字拉好长时间,我说你表扬我还是骂我,这样表扬,无非就是说你王石要过语言关是不可能的,但是你过了,所以“太”佩服你了。确实,一个中国的著名企业家,上市公司老总,年纪又过了60多岁,你开始学英文,你能不能拉下脸,能不能放下面子,是个问题。

  同学们今天在听我演讲,我年轻的时候也曾听过我敬仰的人演讲。他们是两位美国人,一位是肯尼迪总统,一位是巴顿将军,肯尼迪总统的就职演说里说:“不要问社会能为你做什么,而要问你为社会做了什么”,我非常欣赏他这段话;第二是巴顿将军,他说:“评价一个人成功的标准,不是他站在顶峰的时候,而是他从顶峰跌到低谷时候的反弹力。”我同样非常欣赏。我的人生经历当中,我怎么也没有想到2008年对我是一个非常非常大的打击,一个拐点论,一个捐款门,弄得我狼狈不堪,祖宗八辈子都骂到了,一天谩骂的帖子340万,删都删不过来。但之后我给了几个感谢,第一感谢股民对我的这种唾骂,让我归零,让我认识我是老几,我重新认识自己。而且我现在回忆,确实我当时比较嚣张,我感到我在做正确的事情,说话根本不在乎别人的感受,不在乎在什么场合下;第二,这是我了解社会和年轻人非常好的一个平台,不要说是善意的,就算是恶意的又怎么样呢?我既然是公众人物,我享受到公众人物带来的好处,我就应该接受我作为公众人物应该接受的监督。公共人物就是公汽,公汽就是公共汽车,坐上去感到很舒服,它就表扬你两句,它坐得不舒服,吐口痰,你就得承受。

  同学们,我想用下边的一段感悟来结束我的谈话。很多同学非常羡慕我们80年代的一代人,我现在想起来,我也很羡慕,因为80年代当时不觉得,事后越想越觉得那是一个黄金时代。可能你们会感叹现在这个世界、这个时代,全球的不确定,中国未来的不确定,你们很感叹,没有机会了。现在讲拼爹,我相信在座能这样交流的,拼爹的不多,都是拼自己。但如何拼自己,怎么拼呢?我想说的是,如果什么都确定了,你要想出人头地,想有所作为,那是非常非常难的,正是因为这些不确定,才给了你们机会。我们认识的中国,我们大家都意识到它需要改,但往哪儿改,不大清楚,但是我们都清楚的是,我们希望改好,上下想法是一样的。

  四年前,我在金沙江漂流,金沙江上水流湍急,到堰塞湖的时候,江水平静,流得非常非常缓慢,这时我就有时间看两边的景色。金沙江两边景色都是悬崖峭壁,这时你才发现,悬崖峭壁上是一股一股潺潺的流水,我突然醒悟到,这滔滔的江河就是一股一股无数地潺潺地细细地流水形成的,这一股股的流水,就是我们每一个人,每一个家庭,每一个企业,每一个单位,如果我们每一股细小的力量,都做我们应该做的事情,我们汇成的江河,就将汇成我们对未来的期望。

 (王石在CCTV《开讲啦》中的演讲稿,原题《坚持与放下》)(摘自《中国企业家网》)

杨凯生:互联网金融不能“野蛮生长”

  目前我国的互联网企业从事的金融业务基本可以划分为支付结算类、融资类、投资理财保险类等几大类。

  在支付结算业务中,首先是那些依托自有网上购物网站发展起来的综合性支付平台。这类平台具备在线支付、转账汇款、担保交易、生活缴费、移动支付等功能,代表企业有“支付宝”、“财付通”等。除支持自有购物网站的支付需求外,一些综合性支付平台已经与各类购物网站、电商平台签约,为它们提供支付结算服务。

  其次是独立的第三方支付平台。代表企业有“快钱”、“环迅支付”、“首信易支付”、“lakala”等。这类支付平台通常并无自有购物网站,主要通过各式各样的支付业务为其合作商户服务。例如“快钱”的生活类支付业务,“环迅支付”的网游支付业务。“首信易支付”还从事支付返现的活动,“lakala”推出了电子账单处理平台及银联智能POS终端,可以提供用户线下支付和远程收单服务。

  在融资业务中,类型很多,结构各异。例如P2P模式,P2P(Peer to Peer Lending)网络借贷,原本是指通过网络平台实现并完成的小额借贷交易。正常的P2P具有单笔交易金额较小,供需双方以个人、小企业为主的特征。如果再作进一步细分的话,目前P2P在国内又可分为好几种模式。

  一是无担保线上模式,代表企业为“拍拍贷”。该模式下,网络平台不履行担保职责,只作为单纯的中介,帮助资金借贷双方进行资金匹配,是最“正宗”的P2P模式。这种模式本质类似直接融资。据了解,这是不少国外监管机构唯一允许存在的P2P模式。

  但国内目前P2P的主流模式是有担保线上模式,代表企业有“红岭创投”等。这种模式下的网络平台扮演着“网络中介+担保人+联合追款人”的综合角色,提供本金甚至利息担保,实质上是承担间接融资职能的金融机构。

  再有就是债权转让模式,代表企业为“宜信”。该模式下,借贷双方通常不直接签订债权债务合同,而采用第三方个人先行借款给资金需求者,再由资金借出方将债权转让给其他投资者的模式。通过不断引入债权并进行拆分转让,网络公司作为资金枢纽平台,对出资人和借款人进行撮合。

  除此之外还有一些网贷公司是由传统的民间借贷发展而来的。

  目前媒体报道最多、网络最为热议的就是以“阿里小贷”为典型代表的,基于信息的搜集和处理能力而形成的融资模式。它与传统金融依靠抵押或担保的模式不同,主要基于对电商平台的交易数据、社交网络的用户信息和行为习惯的分析处理,形成网络信用评级体系和风险计算模型,并据此向网络商户发放订单贷款或信用贷款。

  另一种融资模式可称为供应链金融模式,代表企业为“京东商城”。该模式下电商企业不直接进行贷款发放,而是与其它金融机构合作,通过提供融资信息和技术服务,让自己的业务模式与金融机构连接起来,双方以合作的方式共同服务于电商平台的客户。在该模式中,电商平台只是信息中介,不承担融资风险。

  除以上几种主要的网络融资模式之外,我国也出现了类似于美国的Kickstarter,通过网络平台直接“向大众筹资”、“让有创造力的人获得资金”的做法,例如“点名时间”、“有利网”等企业。目前规模都不大。

  在投资、理财、保险类业务方面,一种是为金融机构发布贷款、基金产品或保险产品信息,承担信息中介或从事基金和保险代销业务。代表企业有“融360”、“好贷网”信息服务网站,以及“数米网”、“铜板街”、“天天基金”等基金代销网站。

  另一种是将既有的金融产品与互联网特点相结合而形成的投资理财产品或保险产品。以“余额宝”和“众安在线”的运费险、快捷支付盗刷险等为代表。

  以余额宝为例,客户将支付宝余额转入余额宝,则自动购买货币基金,同时客户可随时使用余额宝内的资金进行消费支付或转账,相当于基金可T+0日实时赎回。

  “众安在线”则主要通过互联网进行保险销售和理赔,目前专攻责任险和保证险,并且已在研发包括虚拟货币盗失险、网络支付安全保障责任险、运费保险、阿里巴巴小额贷款保证保险等保险产品。

  风险在迅速聚集

  现在需要注意的是,大家充分肯定互联网金融便捷性的同时,是否在一定程度上忽略了安全性这一任何金融交易行为须臾不可或缺的基本原则。

  1,在支付类业务方面,某些第三方支付机构在用户注册时只需用户在支付机构的页面输入证件信息、银行卡号和在支付机构的账户密码,这种做法难以核实客户的真实身份,其安全性比银行降低了几个层级,尤其是支付过程中必须遵循的反洗钱法规难以有效落实。

  有的第三方支付平台在进行大额资金汇划时,也不需使用U盾等安全校验工具(这恰恰是银行总结多年经验、汲取不少教训而坚持采用的安全措施),而只需客户录入绑定手机收到的动态校验码,甚至是第三方支付的账户密码即可完成大额资金的划转。近年来就曾多次发生过未经客户授权就从客户账户上划走巨额资金的案例。央行等有关部门规定的对客户保证金等资金应实施托管的要求,由于种种原因也一直难以落实。

  2,在融资类业务方面,就拿P2P而言,除了有些P2P平台还坚持不提供担保、不承担信用风险之外,现在越来越多的P2P机构都一肩挑着筹资、资金中介和担保职能,但由于缺乏对其资金来源的监控,又没有对P2P机构放贷行为的资本约束,风险是不言而喻的。

  近期已发生若干起网贷公司跑路事件,涉案网贷公司通过对出资人、注册资本、借款人等重要信息的造假引诱客户上当。目前不少P2P公司都宣称其融资的违约率极低,但实际上背后依靠的是资金池的搭建,信用风险正在不断积累。原先在网贷行业口碑还不错的一些公司因资金链出现问题而一度停业的案例。

  3,在网络信贷业务方面具有较大市场影响力的平台,其风险控制的核心在于数据整合、模型构建和定量分析,它通过将自身网络内的客户交易数据(例如客户的评价度数据、货运数据、口碑评价等)和一些外部数据(例如海关、税务、电力方面的数据)的整合处理,利用信用评价模型计算出借款人潜在的违约概率,进而以此作为如何放贷的标准。

  应该说这一思路是符合互联网金融发展规律的,但实际操作中也存在着一些风险隐患。这种平台目前依靠的数据主要由与其电商业务相关的交易数据构成,数据维度较为单一,有效性还不足,关于B2B的数据更是缺乏。而且由于众所周知的网上“刷信用”、“改评价”等行为的存在,要真正保证交易记录和口碑评价等数据的真实性也是困难的。而数据质量直接决定模型计算结果的可靠性,并进而影响其信贷质量。

  有互联网企业声称“我们赔得起,大不了一年×个亿”,这实在有点令人担心。任何量化交易模型的有效性都是其交易环境和交易规则的函数,因而模型需要不断校正,不断对其进行不同环境下的压力测试才能保证其可靠性。较之银行业已积累了十年左右的数据,这些互联网企业缺少长期的特别是跨经济周期的数据支持,目前网贷公司风险计量模型的可靠性还有待考验。

  投资理财类中最典型、最具影响力的当数今年我国互联网金融中所出现的一种业务模式,在这一模式中,第三方支付机构将原有的客户保证金转换成了货币基金等投资理财产品。由于其解决了客户保证金不能计息的问题,因而得到了客户的欢迎,同时它又实现了第三方支付机构吸收客户资金的目的,可谓各得其所。

  但人们对其可能存在的风险尚认识不足。且不说他们目前公开宣传其年化收益率能达到4%,高于银行存款利率,而对风险却揭示不够的做法是否合规,是否会误导投资者,就从其投资的货币基金来说,达不到预期收益率甚至发生亏损的可能性是存在的。

  从全球范围来看,这一类产品并非我国首创,全球知名的网络支付公司PayPal早在1999年就设立了利用账户余额的货币市场基金。该基金由PayPal自己的资产管理公司通过联接基金的方式交给巴克莱旗下公司管理,用户只需简单地进行设置,存放在PayPal支付账户中原本不计利息的余额就将自动转入货币市场基金,0.01美元起申购。

  这完全可称为我国目前这一业务模式的原型。2007年,该基金的规模一度达到巅峰10亿美元,当时也曾赢得了不错的市场口碑。但自2008年金融危机后,美国货币市场基金收益水平降至0.04%,仅为2007年高峰5%的零头。

  在此情形下,PayPal货币基金的收益优势逐步丧失,规模不断缩水,于是在20117月,PayPal不得不将该货币基金清盘。不是说我国目前这类产品也一定会同样面临着这种可能,但任何一类投资产品如果只宣传收益,而不把风险说够,这本身就是一种风险。

  监管与创新不悖

  当前的互联网金融,在融资领域,P2P机构等正在快速扩张,在提高社会资金运用效率的同时也积累着信用风险,借款方违约难以追讨、P2P机构跑路事件并不少见就是典型的例子。

  在支付领域,支付机构的交易信息、交易流程缺少认证,沉淀资金缺少监管,使得消费者在享受支付结算快捷便利的同时,也面临着交易欺诈、资金被盗、信息隐私流失的风险。此外,客户备付金及其孳息的所有权一直归属不明,金融消费者的合法权益始终难以落实。

  为了促进互联网金融健康长远的发展,为了金融系统的安全稳定,需要从现在就重视互联网金融的外部监管和行业自律,不能听任其不受约束地“野蛮生长”。要防止和纠正那种误以为加强对互联网金融的监管,就是不支持创新,就会有碍于解决小微企业融资难问题的片面认识。

  1,在支付结算业务方面,根据《非金融机构支付服务管理办法》的规定,我国“支付机构之间的货币资金转移应当委托银行业金融机构办理,不得通过支付机构相互存放货币资金或委托其他支付机构等形式办理”。但实际上不少第三方支付公司目前的做法并不符合这一规定,也并未获得有关部门的特别许可。

  只要有关管理办法还未修改,就应该禁止这类现象的存在。此外,按照监管部门的有关规定,为了防控风险,用户通过第三方支付公司进行快捷支付操作,需通过银行进行实名身份认证。

  但第三方支付公司始终以方便客户为名不愿遵守监管部门的这一规定,甚至连银行退一步的变通做法,即首次支付认证、后续支付不再认证的做法也不接受,其中显然存在着风险隐患。

  监管机构面对这一挑战,需要作出抉择,或是“迁就”第三方支付公司的想法,修改相关规定,或是严格执行监管政策,其前提是要准确判断目前的这种支付做法究竟是否安全。显然不宜乐观地作出肯定性回答。此外,随着第三方支付平台在途沉淀资金规模的不断扩大,也必须加强监管,以防发生流动性风险和操作风险。

  2,在融资类业务方面,撇开有的变相吸收存款的行为未受到监管之外,一些贷款业务也存在着无准入门槛、无行业标准、无监管机构的“三无”状态。比如实施严格的资本充足率监管是目前国际通行的对金融机构贷款等资产业务的约束措施,但一些P2P机构虽承担信用风险,却不受类似的制约,也没有计提拨备的要求。

  目前P2P行业中一些知名机构的资本金仅为1亿-2亿元,普遍缺乏风险吸收能力。一旦发生问题,势必引发严重后果。对有的P2P机构通过弄虚作假人为放大业务规模,形成信用误导的问题也必须坚决制止。

  3,在投资理财类业务中,缺乏对有关产品严禁变相吸收存款的规定;缺乏对其资金来源及应用的严格要求及监督办法;对其在宣传中必须充分揭示风险的监管规定也不明确,也没有针对其流动性风险的监管手段。

  应该看到相对于传统金融消费者,互联网覆盖面更广,互联网金融消费者的组成结构更复杂、数量更庞大,一旦发生风险对经济社会稳定的冲击力更强,完善对网络金融的监管法规和监管机制,防止监管套利,以切实加强对各类网络金融业务的风险防控已是当务之急。

  综上所述,笔者的基本观点就是,网络金融的概念需进一步厘清;网络金融的模式需进一步规范;网络金融的运作需进一步监管。唯此,网络金融才能保持好目前方兴未艾的势头,才能健康、安全、有序地可持续发展。

(杨凯生:中国工商银行原行长) (本文摘自新浪财经)

管理妙谈:水浒传与企业文化

  前期应该说企业文化还是搞的不错。比如,宋总上任的第一件事,便把公司名字由聚义厅改成了忠义堂,这是公司标识的变更,有其深刻的企业管理理念。再看宋总面对108名总监、部门经理、顾问和员工的就职讲话。宋总说:“小可今日权居此位,全赖众兄弟扶助,同心合意,共为股肱,一同替天行道。如今山寨,人马数多,非比往日,可请众兄弟分做六寨驻扎。今聚义厅改忠义堂”。在企管专家胡一夫老师看来,老宋作为新的领导上任,必然对老企业的企业文化的走向提出新的要求和目标。

  大家注意了——“今聚义厅改为忠义堂”,如果前面的话是策略和手段的话,那这一句就是新的山寨文化和山寨精神了。用今天的话说就是“企业文化”或者说“企业精神”。关于忠义的含义以及和聚义的区别,在第一部分已有阐述在这里不多叙述了。我们还是回到现实,看看员工的忠诚度问题。因为前面说了,忠诚度是满意度的外在体现,也是执行力的前题。所以忠诚是实现水泊发展或宋总目标的关键。您看,这宋总有水平吧。

  但后来的企业文化建设工作就抓的不好了,对企业造成了致命的影响。即位后,宋江经不住大宋王朝高官厚禄的引诱,时时想着能让大宋王朝集团收购水浒集团。于是,他开始有针对性进行企业重组改革。首当其冲进行了企业文化改制,建立起了“替天行道”奴才文化,严重地背离原来企业发展战略。宋江等人打着“替天行道”幌子,提倡“忠孝节义”,积极准备大宋王朝集团的并购。

  但是,这样的企业文化只代表了一部分领导的意愿,得不到企业员工的支持。尤其是遭到以林冲、武松等为首的高中层管理干部的极力反对,几次收购都无疾而终。但是,经历了几次风波之后的水浒集团也失去以往凝聚力,企业发展速度相对滞后,最终,还是没有避免被大宋王朝收购的结局。水浒集团被大宋王朝集团并购后,水浒集团的管理干部遭受排挤、冷遇和报复,他们相继地离开了大宋王朝集团。

 21世纪以来,企业文化这个主题已经从“丑小鸭”变成了“白天鹅”,乃至被人们称为企业管理的“文化学派”。随着企业文化概念的普及,各类组织越来越意识到其对经营管理的重要作用。因此,不仅学术界的研究成果层出不穷,实践领域的经验总结也使人耳熟能详,诸如休利特和帕卡德创立的“惠普之道”、韦尔奇在通用电气进行的“文化革命”、戴尔公司以客户为中心的企业文化、沃尔玛的营销文化等。我国也有越来越多的企业认识到文化的重要作用,在实践中不断探索企业文化建设的有效途径,并取得了令人欣喜的成效,例如联想的创新文化、华为的“狼文化”……

  然而,企业文化在公司内部能否真的深入人心,起到应有的作用,我们还需要拭目以待。如何使企业文化不流于形式,不沦落成“昙花一现”的流行术语,还需要我们做很多深入细致的科学研究。著名企业文化专家胡一夫老师在企业做调研和咨询的时候发现,国内很多公司对企业文化的理解还停留在相当粗浅的水平上,尚未真正理解企业文化的根本作用。

  比如一次,笔者与一位公司负责人聊天,该负责入主动谈到公司核心价值观的重要性。当被问及其所在公司的核心价值观是什么时,他回答说:“都写在我们企业文化大纲里了。”“那具体是什么内容呢?”他沉思片刻说:“一时还真说不上来。”其实,企业文化是维系企业持续发展的。企业因为成功而产生成功要素,这些要素中,有些是保持企业生存和发展的必然因素,有些则带有偶然幸运或者神奇的色彩,有些只能是短期的因素。

  但无论是如何成功的,企业都会面临一个无法摆脱的问题:如何在外部快速变化和内部不断变革的环境中维系企业健康持续的生命?这个核心问题就是企业文化的关注点。哪些要素是必须保持的,哪些是必须摒弃的,哪些是必须提升的和补充的。比如,老员工在叙述什么,新员工在好奇什么,管理人员在教导什么,外聘人才在埋怨什么,都能从各个角度来帮我们验证企业文化的真确性。

  由于历史的原因,一些企业是从国有企业改制过来的,即使是新成立的民营企业,他的管理人员和员工或多或少都受国有企业的影响。因此他们有很多不正常的心态和现象。由于笔者在企业文化方面咨询和培训中的感受和见闻,我举几个例子,第一个:司机和老总的故事。司机每天早上6点钟起床,接董事长上班,他起得比董事长早;晚上把董事长送回家以后再回家,睡得比董事长晚。但是董事长拿年薪,司机问怎么这么不公平,我起得比你早,睡得比你晚,但是我的工资比你低,这就是一种心态。大家不可以忽视这种心态。老总拿高年薪,坐着好轿车,住着好房子,过着很有尊严的生活,还有分红;而普通员工不一样,工资收入与老总相差很远,没有车子,也不能买最好的房子,也享受不到很多的尊严,要经常被罚款、被处罚、被批评,没有自由。

  那么如何让普通员工,比如最底层的清洁工,广东的我不知道,像内地企业最底层的就是清洁工和保安,他们工资最低,工作时间最长,但是能否让底层的保安和清洁工也能感觉到企业的辉煌、发展也要靠他。清洁工想如果我不把卫生做好,清洁做好,企业发展不起来,企业就实现不了第一,企业就进不了中国百强;保安想要是我不把门守好,企业就实现不了第一,要自发地有这样一种自豪感和成就感。要让清洁工和保安也感觉到,我董事长坐奔驰,他们是多么自豪,就好像是他们自己坐奔驰一样。一旦这种感觉形成,那么你企业的价值观形成了,这不容易。

  但实际这也不难,只是大家没有去细想。假如我家有5个兄弟,我是最小的(湖北叫老幺,广东叫老五),老大坐的是奔驰,我肯定会到处跟同学讲,我老大是坐奔驰的,我会有一种自豪感。我是企业的老大,我坐奔驰,员工为什么会没有自豪感呢?他们应该会有的!其实大家都是可以做到的。我讲的两个例子,守门的保安和扫地的清洁工他们就有成就感。实际上大家认真想想就是这个道理。如果清洁工不扫好地,接待客户的时候,客户会认为企业的管理不好,管理不好,你企业的品牌肯定也不好,他就不愿意买你的产品;如果保安不尽职,让别人把东西都偷跑了,把设备都拿走了,企业也实现不了100亿。实际清洁工、保安和企业就是这个关系。

  一个企业就像一个家庭,如果让每个员工都感觉到,他的工作对这个家庭来说是多么重要,那么统一的价值观就形成了!一旦形成,这种力量是不可抗拒的,就能像小平理论一样,会改变企业的命运。

  前不久,胡一夫老师了解到,一家企业招了一名北大的学生,学社会学的。

  因为一到企业就给他月薪6000元,所以他有一个困惑。他问经理,他说我师傅每个月只有2500元,我这个徒弟却拿6000元,他会不会恨我?经理告诉他,这在过去的企业的的确确是做不到的,但是现在企业可以做到。为什么?因为有统一的价值观;因为不用这种方法就招不到北大、清华的高材生;因为员工认识到,虽然现在这些大学生的月工资值不了6000元,但是未来会值6万、60万、600万,6000万……对于这个很简单的一个道理,胡一夫老师这样解释:我们每家都有小孩子,从来不干活,但是我们总是把最好的给他吃,因为小孩是我们家庭的希望,他们长大后肯定能成大业。就是这个道理。

  我碰到一个加拿大华人,在大陆投资棉纺厂。他告诉我,他把重庆大学的学生招过来,7年招了12个全跑了。我问他给多少钱一个月,他说女同志800,男同志1500,我说那我都跑了。他说想给大学生多点,但那些主管的工资都只有1500,如果超过了主管,主管们就会跑。我说你错了,因为你没有形成文化,没有建立统一的价值观。后来这位老板学了企业文化,招了很多中国纺织名校的学生。

  在企业,人员收入差距拉得很大。中国的县委书记的工资都是一样的,现在广东发得高一点,中央很生气,西部怎么办?现在北京市就推出了“5810”,最低5000800010000,国有企业也是一样,也有这个问题,按级别排,董事长最高,党委书记和董事长一样,副总们一样。但是现在企业解决了这个问题,同样是老总,有年薪300万、400万,也有几十万的;同样是部长,有几十万,也有几万的。但是大家都能够接受,因为只有拉开分配差距才能把企业做好。日前,我得到一个数据,调查显示,在英国政府雇员中有241人比他们的“老板”——卡梅伦首相挣得还要多。其中,英国国防部是最“赚钱”的部门,有26人年薪超过卡梅伦。英国商务、创新与技能部有22人挣得比卡梅伦多。英国内阁办公室年薪超过卡梅伦的职员也是22人。

  我在很多企业家那里都得到一个这样的反馈和问题——我要提高人才的工资,要提高骨干的工资,员工们都有想法。我告诉他们“给骨干提工资是为了保证普通员工的工资每月能按时发”。虽然你的工资低一点,但如果不提高骨干的工资,你的低工资也可能没了;如果提高了,你就可以每月、每年按时发,而且还会随社会平均工资显著增长。形成这个观点很难。要经常讲。

  可见,企业文化虽然不能直接产生经济效益,却能渗入到员工的骨子中、血液里,以柔克刚,最大程度地激发人的创造力、凝聚力和执行力,确保企业产品与品牌、决策与执行、组织与管理良好运作,进而提高企业竞争能力和发展动力,促动企业健康、持续发展。杰克·韦尔奇有过论断:健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源!可以说,美国人花了一个多世纪才认识到企业文化的重要性,而热衷于撰写企业文化宣言也是最近一些年的事情,国内企业的企业文化的建设和管理应该是一个耐心和持久的工作。

  但是,胡一夫老师却在企业常看到,现在很多企业的文化建设,不是落地,而是落在了墙上,到处是口号、标语和宣传招贴等,贴上去了,讲一通,有的还要搞些活动来扩大影响,没有考核,没有评估,表面上看起来轰轰烈烈,但实际上,不过是徒费唇舌,没有任何效果。越来越多的老板认识到企业越大、越发展越需要企业文化。老板们也闷思苦想地整出了一套企业文化,挂在墙上、写在手册里,大会小会的讲,也对员工培训,可就是“雷声大雨点小”,大多数都成了“口头文化”、“墙上文化”、“应付文化”。

  文化在企业里推不开、落不了地和老板的原因非常大。导致这个结果的原因是大部分老板不清楚自己就是企业文化,老板的文化就是企业文化,老板如果没有文化,也是一种“没有文化”的企业文化。老板的一言一行,特别是行为做事,对管理层的言传身教,就是企业文化。之所有落不了地是因为老板想着推行一套他认为好的的文化,自己身体力行的做着另外一套文化,结果是文化的“两张皮”,互相割裂,甚至互相矛盾,老板对向员工推行的企业文化,内心都不非常的认可和身体力行,管理层和基层员工就更可想而知了。结果是老板文化和企业文化是两条平行线,永远没有交点,也就不可能有落地了。

  将企业文化建设提到战略的高度与使之“落地”,是一对矛盾。解决矛盾的一个办法是提炼核心价值观,使之简单易行,曾国藩在治军中就非常注意这一点。曾氏治军思想的高明之处就是善于将政治思想中的各项要求通过简单易行的方式灌输到部队,从而形成一支有明确政治纲领、团结奋战、酷羡英雄的军队。他亲手制定军纪、营规并编成通俗易懂的“顺口溜”,教士兵们唱,留传下来的有:《陆军得胜歌》、《水师得胜歌》、《爱民歌》、《解散歌》等。例如,曾国藩1858年在江西建昌大营作《爱民歌》,此歌中有这样的歌词:“三军个个仔细听,行军先要爱百姓”;“第一扎营不贪懒,莫走人家取门板”;“第二行路要端详,夜夜总要支帐房”;“第三号令要严明,兵勇不许乱出营”。曾国藩亲自教授,令士兵先识字,再识义,个个都会背唱《爱民歌》,使得湘军声威大震。

  胡一夫老师认为,企业文化建设首先就是要抓住思想,要抓住价值观方面的东西,然后是通过行为来体现。国内有些进行企业文化建设研究与咨询的人,大部分都是没有做过企业的人;他们有的人,不过是多读了两本书,说起来是啥博士;有的,不过是在国外的咨询公司呆过两年,这样就都出来玩企业文化了,不把企业文化弄成一个概念才怪呢?企业的文化建设并不是要抛弃掉企业原来的基础去嫁接一个优秀的文化,那是不可能的。我们在进行企业文化建设,是要提炼出企业的优秀基因,并在此基础上培育属于企业自身的适合企业自身的企业文化。我们只有真正将企业文化弄懂了,按照正确的路径进行企业文化建设,我们的企业才可能塑造出优秀的企业文化,我们的企业才可能有基业长青的希望。(摘自《生意场》)

加多宝 如何掌控渠道?

  加多宝是个谜一样的存在。

   文/李  靖

  尽管加多宝的产品和广告随处可见,近期围绕红罐之争“422呼唤公平”活动也搞得如火如荼。但是,如果仔细想一下:你了解加多宝吗?它是如何运作的?无所不在的加多宝渠道在怎样管理?它又在如何决策?估计很少有人能给出答案。

  当我们把这些问题抛给一些营销精英时,发现平时总是拿加多宝说事的人们,竟然也没有一个人能够真正谈一谈,甚至谁是加多宝的渠道商,都没人说得出来。

  原来,大量关于加多宝的营销解读,竟基本来自人们的猜测!

  但不管怎样,加多宝创造的市场神话,尤其2012年从“王老吉凉茶”到“加多宝凉茶”奇迹般的市场切换能力,却是每个公司都想学习乃至复制的。

  与以往的营销解读不同,这次记者对加多宝公司和加多宝相关各方,做了大量采访。这样的调查报道,称为对加多宝营销的独家解密也不足为过。

  随着采访的深入,我们了解到:2012年加多宝痛失“王老吉”之后的反应,绝不仅是电视、网络上看到的那些口水仗,更多的是虽然默默无闻,但遍布全国、近万人的加多宝业务员,在销售终端苦口婆心又颇有策略的争取。这才使得人们像平常一样,一伸手就买到新“加多宝凉茶”,一抬眼就看到新“正宗凉茶,加多宝!”广告。

  而且,正是通过这些采访,人们才有机会了解到:统领加多宝营销的灵魂到底是什么?并且基于这些了解,人们也能判断出:即使刚刚进入审理阶段的“红罐之争”,不管加多宝是否胜诉,并无碍它在营销上的继续前行。加多宝即使失去红罐,其市场也并不会崩塌。

  因为,促使加多宝营销成功因素,绝不止一个“红罐”这样简单,而且,这“不简单”你也可以复制!

 

  加多宝的渠道铁军

  这支队伍是神秘的,但只有了解了他们,才算真正了解了加多宝营销。

  文/董金鹏

  一支令人敬畏的队伍在凉茶世界的“红绿战争”中,发挥了至关重要的作用。通过电视、网络,尤其是现实的商业世界,人们能真切地感受到这支队伍爆发的能量。这个队伍就是加多宝渠道。

  然而这支队伍又是神秘的,不仅可以查询到的资料非常有限,而且采访对象也大都不愿多谈。如此讳莫如深,更让我们迸发出摸清这支近万人队伍来龙去脉的兴趣。

  因为,只有了解了他们,才算真正了解了加多宝营销,了解了加多宝。

  “百事式”渠道演化

  “我们是从2006年开始做王老吉的,2012年继续跟着做加多宝。”在北京东五环外的一个偏僻大院,刘颖对记者说。

  刘颖正是庞大的加多宝渠道队伍中的一员。在这个不足1000平方米的院子里,西边并排停放着四辆面包车和一辆卡车,东侧则是一个约200平方米的仓库。刘颖和丈夫的事业就是从这个院子里开始的。20世纪最后几年,他们做起了酒水生意。其时,加多宝与羊城药厂(当时王老吉商标的所有方)签约还没多长时间。在接下来的几年里,加多宝生产的王老吉凉茶销售平平,只在广州地区有些影响。

  2003年春节,加多宝开始对“王老吉”品牌明确定位:“预防上火的饮料”。此后,其销量迅速增长。在3年后的2006年,加多宝开始走出南方,首选集中资源进攻北京市场,为此将餐饮渠道作为开路先锋单兵突进。为了搞定北方消费者,大量免费试喝活动次第展开,也是从这时起,人们逐渐对加多宝铺天盖地的广告宣传习以为常。仅2007年,加多宝在北京市场的营销投入就高达5亿元。

  刘颖几乎经历了加多宝的整个北京市场开拓历程。2006年,她成为加多宝公司餐饮渠道的一名邮差商。“邮差”一词,是加多宝对那些有运输能力的分销商的特定称呼。餐饮渠道是2003年“王老吉”被明确定位后,在原来餐馆供货的基础上发展而来的。之后的几年,加多宝的渠道开始迅速“进化”,借鉴了百事可乐的渠道模式将渠道细分为KA现代(即:Key Account重要客户渠道)、批发、小店、餐饮和特通五大部分。KA现代和特通是新设渠道,前者服务于大超市和商行,后者则供应学校、网吧、车站、宾馆、KTV等通路。原来供应杂货铺、小卖部、餐馆和批发市场的传统渠道也都改编成小店、餐饮和批发三条渠道。

  打磨成型

  最初进攻北京市场,加多宝的销售渠道是混合式的。其中一部分是酒水经销商的资源,还有一些则是酒水经销商和加多宝业务员一起开拓的。而不管资源是谁的,都是经销商和“邮差”负责送货,而加多宝负责对终端的维护。

  当餐馆等终端需要进货时,他们会联系到加多宝业务员,业务员则联系经销商或“邮差”。据刘颖介绍,这种协调关系一直保持到现在。在加多宝的其他渠道里,业务员与经销商之间也是这种关系。

  在2007年拿下北京市场后,加多宝的整个北方市场风向大转,到了下半年其总销售额已经超越中国饮料市场上所有碳酸饮料品牌。同年加多宝将全国市场划分成:核心、高潜力、发展、开拓和策略五种类型,有步骤地各个击破。20083月,中国行业企业信息发布中心授予“王老吉”品牌“2007年度全国罐装饮料市场销售额第一名”的称号。经历了2008年奥运会和2008年汶川地震后,“王老吉”逐渐成为一个全国性饮料品牌。

  此后,加多宝将每个渠道又按照地域进行了细分,现在基本形成5大销售公司下辖50个销售大区,50个销售大区下辖500多个办事处的格局。在每个大区,又有特大城市、省会与沿海发达城市、地级市、县镇和乡村共5个级别。每个城市只有一个总经销商,总经销商下面再发展多家“邮差”,如:餐饮邮差、的士邮差和批发邮差等。

  截至2012年被迫切换品牌时,加多宝在全国范围内已无空白市场,真正实现了全国覆盖。

  “换牌”绞杀战

  刘颖供应着加多宝在大院附近约200家以川菜、湘菜、火锅和烧烤为主的餐饮渠道。她及其团队正是加多宝庞大渠道网络中经销商和邮差商的一个缩影。加多宝之所以给人一种无处不在的感觉,正有赖于这些“邮差”、经销商和加多宝销售团队编织成的无缝营销渠道。

  “大到国际酒店、大型商超,小到市井街巷的小卖部,都有我们的铺货。”在接受记者采访时,王月贵如是说。作为加多宝集团品牌管理部副总经理,他毫不掩饰对这个网络的自豪感。

  这一渠道网络的能量,在开始于2012年上半年的“王老吉”争夺战中得以充分证明。品牌切换通常是一件充满风险的事情,但像刘颖一样的“邮差”和经销商大都没有因这种风险感到焦虑和躁动。刘颖说,那段时间她的生意几乎没有受到影响。她认为,有两方面的原因:一是加多宝较早在产品包装上印有“加多宝”字样;二是商战期间,活跃的加多宝业务员经常到终端拜访,通过广告张贴和促销让利等活动稳住了餐馆等销售终端。当201261日加多宝推出新品时,刘颖回忆说:一切如常。

  零点咨询公司的一项调查显示:到201210月,消费者对“加多宝凉茶”的知晓率高达99.6%。“加多宝在很短时间内取得这样的成绩,在中国乃至世界营销史上是罕见的。”多宝营销首席顾问、加多宝原市场部总监曲宗恺在接受记者采访时说。

  百事可乐细分了通道,娃哈哈细分了区域,而加多宝将两个典范结合在一起之后,迸发出难以想象的能量。

  直击一线

  与刘颖不同,年过五旬的老张看上去像个快要掉队的批发商。在北京东南最大的北京盛华宏林粮油批发市场,他的货大多数卖给了“串串”,也就是依靠倒卖差价生存的小批发商。在加多宝的渠道网络中,这样的批发商是少数分子,既不受重视,也不受欢迎。

  相比之下,加多宝更喜欢北京事必达科贸有限公司这样的饮料批发商。它位于北京市崇文门一个并不显眼的院落里,但却有可靠的物流,也有稳定的客户,但最让加多宝看重的是其“送货上门”能力,也就是直接送达机关、团体、餐饮、高校、医院等单位的能力。

  实际上,在把加多宝凉茶推向终端这一行动中,老张和事必达并没有本质区别,不过,两者背后却暗含着巨大的管理问题。像老张那样的经销商,并不能保证加多宝的产品尽快进入终端,产品一直在市场上流通就不好控制价格和信息。因为渠道层级太多,无法准确、及时获得一线市场变化情况。在这个渠道网络上,像老张一样的批发商其实拉长了整个渠道链条,削弱了加多宝对渠道的控制力。

  也因此,加多宝特别重视扶持像事必达这样的二级批发商,让二级批发商直接对接加多宝与终端市场。这就是为外界所称道的加多宝渠道扁平化。渠道扁平化是1990年代从台湾地区兴起的一种渠道操作模式,其总体思路是:简化产品销售的中间环节,保障产品从生产商到消费者间供给系统的高效运作。

  渠道扁平化的结果,就是在加多宝的渠道体制中实现总经销制。即一个地区有一个总经销商,往下只发展多个“邮差”和二级经销商。总经销制的特点是:一个渠道中总共只有两级经销商,压缩了渠道费用,加强了信息与价格控制。

  “霸占”渠道

  在刘颖的老家河南,送进终端的广药“王老吉”比“加多宝”每箱便宜2元。“听到这消息后我们也想了解一下,可是‘王老吉’的业务员在哪里呢?”刘颖坦陈,2012年“王老吉”较低的批发价格的确让她心动过,可是最终没能使她倒戈。用刘颖的话说,这个圈子的人赚的都是薄利,有时候对短期的利润趋之若鹜,但到关键时刻还是得通盘考虑。更何况能够介绍广药“王老吉”情况的业务员还迟迟不见身影。

  那么,像刘颖一样的经销商和邮差是怎么黏在加多宝这张大网上的呢?王月贵说:“对于渠道商、经销商来说,更看重产品的内涵、发展潜力。只要产品更具内涵、更具有发展潜力、更受消费者认可,就能给渠道商和经销商更丰厚、持久的回报。”说法虽然简单,但寓意深刻。利润永远是最好的激励手段,实际上销售加多宝产品的利润一直高于同行。

  即使撇开利诱不论,加多宝利用程式化协议掌控渠道的能力也是首屈一指的。合同化是加多宝渠道管理的最基本方式,双方的权利、责任、风险和合作规范等都通过合同加以约束。比如:窜货,也就是跨区域销售,一旦发现按协议约定当月销售奖励将为零。完成协议约定的,如开发客户和陈列等指标,则会有相应的奖励。

  加多宝另一个常用来掌控渠道的办法则是向经销商和“邮差”压货。按照加多宝的说法,经销商和客户的库存保持在客户周销量的1.5倍是安全库存。但过去的一年中,加多宝的压货远超这个数字。“压了货你就没有精力去做其他产品,你得想着把手头的货销出去。”刘颖说。

  加多宝渠道管控中最精道的,还要算渠道信息收集。一位不愿透露姓名的业务员A女士告诉记者,她的日常工作就是拜访终端,工作内容是理货、清点库存、开发客户和记录数据。像她一样的业务员每天大约拜访40个终端,每个终端每周12次,有时候还需帮店主直接维护客户关系。每个终端的服务台都有一张加多宝的“客户服务卡”,不但记录着对接业务员和主管的姓名和电话号码,而且还有业务员和监督员每次到过的时间等记录。每个业务员每天的路线都是提前设定好的,并且都提前做成图表,以备主管和更上一级查询。相比于那些把渠道管理“扔给”合作伙伴的企业,这样对业务员严密而直接的管控,是加多宝渠道管理的一大特色。

  每到月中和月末,业务员要上报掌握渠道的客户资料,文员将这些数据录入加多宝的RMS系统线。一位曾在加多宝工作多年的员工说:各级都可以通过RMS系统线对市场情况了如指掌,小到某社区的一家小店的变化,大到分区业绩变动。

  这样的渠道掌控能力,无疑是“可怕”的。

  掌控力的奇迹

  在A女士的考核指标中,除了日常拜访外,另一个重要的项目是开发新客户。加多宝是一家自己跑业务的公司,直接帮助经销商和“邮差”开发餐饮客户和小店客户。那些经销商和“邮差”原有的客户,业务员也必须与其建立关系,比如:在餐饮渠道经销商和邮差服务的终端,80%是掌握在加多宝手中的。

  与其他饮料企业不同,加多宝非常重视外部经销商与公司内部销售团队的合作。从A女士的日常工作中也可以看出,在加多宝的渠道网络中,经销商更多承担物流角色,而加多宝则对主要终端安排固定人员定期拜访、维护。客户在这个网络中是共享的。加多宝业务员和经销商一起进行网络的建设与完善,一起管理物流和促销。

  大规模制造和低效率分销的矛盾使大企业尝试自己掌控渠道,十几年对渠道精耕细作,这是加多宝渠道运营练就的内功。

  从“王老吉”商业争夺战一开始,就有观察家认为,加多宝命悬一线。但一年过去了,加多宝在创造了“王老吉”营销奇迹后,又再次被公认为创造了属于自己的营销奇迹。而奇迹的背后最沉默又最扎实的一批人,就是加多宝十多年打磨出的渠道队伍。

          

  “生动力”决定终端生存力

  营销争夺,永远都离不开视觉争夺。而加多宝的终端生动化,在品牌切换的过程中发挥着出人意料的作用。

  文/董金鹏

  “加多宝”和“王老吉”肩并肩立在很多超市的货架上。如果对过去发生的激烈商战未有所耳闻,人们很有可能将两者误认为是一对“兄弟”。事实上,两家公司为了让各自的产品被消费者注意到,在商超等终端进行了并仍在进行惨烈的争夺。

  “生动化”:加多宝渠道绝活

  2013年早春一个周末的下午,在北京西城区马连道附近的家乐福超市内,一位中年男士推着购物车穿梭在货架之间。一个用100多箱加多宝红罐凉茶做成的堆头(商品陈列),在众多的货物当中显得格外醒目。这位男士走到堆头前,停了几秒后提起一打放入购物车。至于他选择加多宝的原因,则简单得可能让人忽视,他说:“凑到手边了就买点儿。”他还告诉记者,之前他既没有买加多宝的意愿,也没有对各种饮料做对比,更没有偏好。

  这无疑是一次标准的即兴冲动消费,但却代表了大多数饮料消费的实际情况。帕克·昂德哈昂,一位消费者行为学研究者,在其著作《顾客为什么购买》中写道:“食品行业(含饮料)是冲动消费发生率最高的行业,冲动消费在这里占到60%70%。”而经常发生冲动性消费的场所主要在小店、餐馆和超市,通常也是商家争夺消费者最激烈的地方。

  家乐福超市的堆头,体现的就是一种争夺消费者的方式生动化陈列。家乐福是加多宝KA现代渠道的重要客户,由隶属于各销售公司的现代渠道和全国KA系统渠道事业部共同维护。像家乐福这样的KA终端,全国大约有十多家。

  包括KA在内的五大渠道(KA、批发、小店、餐饮和特通),加多宝都制定了适合各自渠道的生动化策略。比如,适合各渠道的黄金位置和高度都有明确规定,但总体的要求是:保证加多宝的产品至少要进入黄金位置。

  如家乐福等KA渠道,陈列主要集中于人流较多的主副通道交汇处、主通道饮料品类旁和高人流量主通道,还有扶梯出入口、收银台出口。而小店、餐馆和特通等渠道,则相对比较灵活,形式和花样就更多了。加多宝湖北大区的一位业务员告诉记者,他日常有一项工作就是商品陈列。2013年春节,他将100箱的堆头做进了一家餐馆。顾客一踏进餐馆,“加多宝”就能跃入顾客的视线。除了生动化陈列,海报、吊旗等广告宣传品的张贴,为终端提供印有加多宝广告的牙签筒和菜谱等,都是终端拦截的工作。

  加多宝的业务员都事先受过培训,并且人手一册生动化手册,如位置、角度等都有图例和说明。2006年、2007年,加多宝两度举办全国终端形象创新大赛,征集优秀的生动化案例,向全国推广。其对经销商也都有生动化陈列的考核,比如:在北京王四营附近的一家批发市场,经销商就告诉记者:生动化是季度奖励的重要考核指标。有专门独立于市场部和销售部的督查人员对整个市场进行监管,对不按要求布置的经销商和网点负责人进行严厉处罚。

  “生动化”拦截

  好的终端生动化展示,能够让产品在终端“自我销售”。终端生动化对饮料销量的贡献是最直接的,终端的一个堆头和一排冰柜的陈列,其针对目标消费者的精确度几乎是100%。终端拦截既提醒了读者,还是重要的广告宣传。

  在行业内,加多宝的终端拦截可谓做到了极致。这一最早落地于江西市场的渠道策略,成为加多宝终端推广的一个杀手锏,助力加多宝战胜了众多竞品,使加多宝终端形成了病毒式传播。比如:在2012年品牌切换时期,卖场里来势迅猛的广告、陈列和海报等,让消费者不管走到哪里,总会知道“销量领先的王老吉凉茶改名加多宝”了。

  然而做到这些,并不是容易的事情。商超等比较大的渠道,入场费和陈列费是一笔不小的费用,均由加多宝统一支付。而小店和餐馆,则基本不给陈列费用,业务员也没有什么资源馈赠店主,所以基本都要靠“套磁”打动店主。终端维护是营销过程中最苦、最难的工作,需要业务员重复拜访积累客情,真可谓“慢工出细活”,尤其是小店、餐馆和特通渠道。

  这正是为何广药能在“王老吉”广告上跟随发力,但在渠道和终端迟迟跟不上甚至不见动静的缘故。

  终端互动:“生动”升级版

  花样还不止于此。2012年商标案后,网友自发拍摄加多宝在终端的广告和陈列,然后发到微博,后来出现非常火爆的“加多宝随手拍”活动。2013120日,加多宝在北京市朝阳区大悦城上演了一场以“你敢喊,我就敢送”为主题的创意互动秀,只需要你对着机器喊一句“过年来罐加多宝”,机器立马给你吐出一罐加多宝凉茶。仅仅8个小时,就吸引了现场5000人次参加活动。这可不是赔本赚吆喝,加多宝的工作人员把各色人的表情和神态都记录在DV里面,通过视频剪辑后,发到了网络上。

  这两条看似无关的信息,实际上都指向一点加多宝的终端互动。这些生动有趣又接地气的终端推广,对传统营销方式发起了挑战。这种终端互动,实际上指向了消费者内心,在潜移默化中扩大影响力。社会化媒体的崛起不仅使这种终端上的互动变得可能,而且通过终端上的信息,使加多宝元素成为人们的公共话题。

  中国传媒大学南门附近报刊亭的老板告诉记者:一年前他被经常提醒“销量领先的王老吉凉茶改名加多宝”了,而这些提醒他的人,竟然一般都是购买饮料的消费者。据这些消费者介绍,消息来自微博上其他人的照片和故事。这些照片大多数正是消费者在小店、餐馆和超市等地方拍摄的加多宝广告和生动化陈列。

 

  “拆招”加多宝营销

  加多宝换牌成功背后,有一系列因素的支撑。但搞清其中最核心的秘密,才是最有价值的探索。

  文/董金鹏

  加多宝在长达十多年的商业竞争中,至少有两场战争赢得令人惊讶。一是从十多年前只有广东地区少部分人熟悉的饮料,演变成能卖到中国最偏远地区餐厅的饮料,成为中国最具价值品牌;二是用了不到一年的时间,就成功完成了品牌切换。

  加多宝成功的商业智慧是什么?是决策、渠道、团队?还是企业基因?让我们一一探秘和拆招。

  渠道与团队?

  可口可乐的理想是:“有人的地方就有可口可乐”,实际上,这也是所有饮料生产商的梦想。加多宝则是让梦想落地的企业。它借鉴了娃哈哈和百事可乐开拓渠道的经验,并且打造出一套升级版。用十多年时间搭建了能覆盖中国每一个社区的渠道网络,并且在渠道扁平化和渠道精耕的打磨下变得更富有效率,出厂后的产品只经过一个邮差商,就可以送到超市和餐馆等终端,并且对每个终端的价格相差无几。

  在今天的中国商界,如此令业界羡慕的渠道的确是一个杀手锏。2012年在与“王老吉”的商业争夺战中,人们就切切实实感受到渠道对加多宝生死咽喉般的作用。对于一个在2011年创造了160亿元销售额的企业,品牌的命运却掌握在别人手里,凉茶生产技术又几无壁垒,那么,加多宝唯一能掌控的渠道,就是它命运的钥匙。

  加多宝商业帝国中的渠道,是一个由加多宝销售团队、经销商队伍和终端共同组成的大网络,涉及错综复杂的利益主体。加多宝的厉害之处在于能使全国各地的邮差商、经销商和终端围绕加多宝的业务和规划转,表现出很强的渠道控制和维护能力。渠道掌控和维护后面折射出的是销售团队的凝聚力和执行力,所以众多观察家把解读加多宝营销秘诀的方向,放在了加多宝团队上。

  曾经供职于娃哈哈、汇源等多家国内饮料巨头的肖竹青就持这种看法,他曾在一条微博中写道:“公众看到的是加多宝炒作的能力,我羡慕的却是加多宝团队的执行力。”加多宝公司在全国有约1万人的销售队伍,可以做到几乎一夜间在全国贴上一模一样的海报,让所有业务员跟终端讲同一句话。这支庞大队伍的流失率只有3%,远低于行业7%的平均水平。据加多宝前市场总监曲宗恺介绍:当加多宝公司面临生死存亡时,内部各种不同声音迅速消失了,整个团队的凝聚力达到了前所未有的程度。

  尽管这是一个在执行力和凝聚力方面表现都不错的团队,但如果认为这就是加多宝营销成功的全部,那还是很值得商榷的。一个典型例子是:昆仑山是加多宝团队于2009年年初推出的一种高端矿泉水,看上去一生下来就占尽先天优势,特别是令业界羡慕的渠道和团队优势。然而昆仑山的市场表现差强人意,与巨大的投入形成了强烈的反差。

  所以,关于“加多宝”凉茶营销的成功,我们还得继续探秘。

  先动优势?

  与执行力相比,决策似乎更能解释一个企业的兴衰。比如:获得诺贝尔经济学奖的管理学家罗伯特·西蒙斯就曾斩钉截铁地说:“管理就是决策。”

  加多宝公司用半年时间,基本拿回经过17年努力打造的品牌资产,将一个新品牌植入消费者心智。这使众多的观察家认为,加多宝的事前准备和快速决策是成功的主要原因。

  与广药的管理环境不同,加多宝更像个高压锅,部分原因在于这家公司从一开始就充满危机意识,并将这种危机感和对危机的反应注入企业决策与执行系统。

  比如:加多宝制定了一套迟到表、业绩评价表,还定期召开员工必须参加的会议,并把这些定义为公司的日常事务。加多宝不会浪费时间坐看信息来回进出指挥系统,而是倾向于立即作出决策。反观广药集团,因为国企背景造成决策拖延、执行不到位,导致很多地方基本看不到其产品。

  一位著名餐饮企业的管理者告诉记者,快速决策对加多宝在商标使用权丧失后的反击至关重要,这让加多宝表现出非常大的先动优势,而其对手在这方面显然处于弱势。

  但掌握先动优势就是加多宝竞争力的核心全部吗?

  管理基因传承?

  品牌是对企业至关重要的决定因素,但有的企业在更换产品品牌后,照样能迅速走向成功,这是为什么?美国斯坦福大学学者凯瑟琳·M·艾森哈特的答案是:企业基因的遗传。她在《边缘竞争》中解释说,企业就犹如一系列基因的组合,企业的基因是不断循序进化的。因此,企业在业务创新和品牌切换之后,都有很多对原有品牌和业务的继承之处。这些遗传下来的东西,包括商家信誉、渠道网络和忠实的消费者等。

  凯瑟琳曾用丰田建立雷克萨斯这一子品牌作了说明。在累积了半世纪的汽车研发和制造经验后丰田研究发现,美国的婴儿潮一代年轻时是丰田忠实的消费者,但随着他们的成长,需要购买更高档的汽车。丰田随后决定:继承在技术、研发、营销和管理等方面的原有智慧,为婴儿潮一代打造一款高端车型雷克萨斯“继承”丰田的忠实消费者。1989年,雷克萨斯当年销售超1万辆,两年后荣登美国销量最好的进口豪华车。

  经营王老吉凉茶17年光景的加多宝公司,在失去“王老吉”之后,不仅继承着技术、渠道和消费者等方面的基因,而且保留着多年沉淀的上下游产业链条,更为可贵的是加多宝集团在业界和消费者中积累的信任也被继承了下来。在一个信任程度并不高的国家,信任是企业巨大的财富。

  这在渠道运营中尤其重要,因为渠道运营非常考验企业信誉。当“邮差”、经销商、销售终端和消费者信任加多宝时,加多宝与渠道商之间的信息就会双向流动起来。经常性、坦率和细致的双向沟通,是建立健康渠道伙伴关系的必要条件,它可以降低交易费用,减少渠道冲突,增强合作的灵活性。正是这些基于信任建立起来的渠道网络,帮助加多宝稳住了渠道,如:小店老板对终端生动化陈列的支持,“邮差”对合作协议条款的遵守等。

  然而基因的传承就能让一个企业一直独占鳌头吗?我们看看柯达、诺基亚等优秀企业的失利就会发现,应该还有更深层的因素主导着加多宝奇迹。

  利用社会情绪?

  与基因继承论不同,业界也有人认为,加多宝的换牌成功,是对社会情绪因势利导的结果。

  这些年,本土企业在中国的公共讨论中会被清晰地划分为国有企业和民营企业。一提到国有企业,给人一种财大气粗、效率低下的不良印象。相比之下,民营企业与民众有更多的亲近感,能获得较多同情和支持。在加多宝与广药的合作破裂后,加多宝就有意强调了自己的民营企业地位,在网络上采取了示弱营销。尽管加多宝是中国企业还是外国企业,目前出现争议,但一个不争的事实是:加多宝毕竟不是国企。

  这让加多宝在舆论上有了一定优势。而加多宝也善于对社会情绪因势利导。这从2008年汶川地震后,在人们谴责中国企业和企业家太过吝啬时,加多宝一掷亿元捐款灾区,就可以看出来。随后“要捐就捐一个亿,要喝就喝王老吉”成为一条最流行的网络语。而当“王老吉”品牌之争白热化时,不少网民直接质问:“给汶川地震捐一个亿的究竟是广药,还是加多宝?”这些草根声音,可谓社会情绪对加多宝义举的回馈。

  消费者主导一切的时代,其情绪对企业的影响是不言自明的。单纯依靠产品质量和口碑就能卖好的时代已经过去,随之而来的时代则是洞察人心的营销时代。加多宝其实就是很好地掌握了这种洞察人心的营销。然而,如果说擅于驾驭社会情绪就能让加多宝换牌成功,这还肤浅,因为民众的情绪是最飘忽不定的。那么,什么才是本质呢?

  攻心为上!

  加多宝前市场总监曲宗恺告诉记者,其实攻心策略才是加多宝多年来立于不败的核心因素。

  加多宝公司于2003年在杭州召开会议,准备挥师北上攻打浙江北部市场。会上,加多宝董事长陈鸿道提出了“攻心为上”的思路,即要让产品从一个耀眼但会转瞬即逝的流星,变成一个畅销不衰的恒星。

  曲宗恺告诉记者:攻心为上,就是要洞察人心,并且去打动消费者。渠道、决策、团队等因素虽然促成了加多宝换牌的成功,但“攻心”却是其中的灵魂。加多宝争取在每一个地方做到洞察人心,包括对消费者、经销商的洞察,也包括对公司员工的洞察和凝聚。

  在“王老吉”时代,加多宝是个创造过奇迹的公司,员工也都为此而骄傲。当奋斗了17年的果实要被别人夺走时,几乎所有人都义愤填膺。2012年加多宝内部都意识到换牌战是一次全新的试验,失败了就会将多年辛苦获得的成功拱手让人,而成功了则会再次创造营销史上的奇迹。“在加多宝内部,大家都认为,这是一次非常难得的机会。一旦成功,不管是团队还是个人都会在人生履历上重重地添上一笔。”曲宗恺介绍。在悲情中自我证明的团队能量,有时是难以估量的。

  唤醒的人心最终在市场上形成了巨大的攻击力,而且获得了大量消费者的共鸣,收获了大批消费者的心。

  这种心灵层面的爆发,和面对消费者时在心灵层面的智慧,才是加多宝换牌成功的核心秘密。

  成就加多宝的四个命题                  凉茶攻心战略路线图

  作为加多宝10年的战略顾问,特劳特公司如何解密加多宝?

  文/邓纯雅

  如果说渠道、广告等是加多宝攻心战中,冲在最前线的“战斗部队”,那么,特劳特公司就是在协助加多宝指挥的“大脑”。

  而这个“大脑”起的最大的作用,是协助加多宝锁定市场进攻的目标。作为加多宝10年来的战略顾问,特劳特公司在关键时期回答了一系列这样的问题——攻谁的心?怎样攻心?何时攻心?何地攻心?

  对这些关键问题的回答,构成了加多宝攻心战中极有智慧含量的部分。

  锁定攻心目标

  特劳特(中国)公司合伙人谢伟山告诉记者:“与加多宝公司的合作始于一则广告。”而这则广告,正是2003年非典期间开始广泛传播的“怕上火,喝王老吉”。不要小看这个广告,与很多品牌“实现梦想”的广告不同,这是一则“暗藏玄机”的广告。

  记者曾采访“定位理论缔造者之一”杰克·特劳特先生的中国合伙人邓德隆,他直言不讳地表示:“消费的本质是购买品类而非品牌。顾客之所以购买某个品牌的产品,是因为该品牌代表了某个特定品类。”

  这则广告,启动的正是让“王老吉”代表凉茶品类走向全国的一场持久战。这是品牌战,更是品类战:集中火力在全国开辟凉茶品类的市场,通过锁定中高端餐饮服务,突出了凉茶品类的功能性特点——防上火,最终让凉茶走进了全国消费者心里。而更关键的是:“王老吉”就代表了凉茶。这一系列攻心战目标一一得以实现。

  而到了2012年,随着广药收回“王老吉”品牌,加多宝的攻心战又进入一个关键时点。

  2012,“再次瞄准”

  谢伟山回忆:2012年夏天,曾经是加多宝最艰难的一段时期,很多加多宝一线业务员像往常一样拜访终端销售点,可因为更换商标,一些平日里熟悉的杂货店老板或超市负责人,却突然不认可加多宝。“王老吉品牌打下的烙印太深了。”谢感叹道。一个火锅店店长也曾对记者说:“当时以为加多宝凉茶和之前卖的王老吉不是一回事儿了。”

  但让所有人惊讶的是,经历了短暂低潮期后,随着特劳特与加多宝再度联手推出的“怕上火,喝正宗凉茶”,“正宗凉茶,加多宝”的新广告语铺遍大街小巷,加多宝打响了新的一轮颠覆性战役。每一个小商铺的墙体上,所有大型超市的重点货架上,各式火锅餐饮店的冰箱上……都成了加多宝换标战的阵地。立体轰炸式的换标战开始不久,前面提到的火锅店店长回忆:当时很快意识到,加多宝凉茶是“正宗凉茶”,也就不觉得与之前有什么差别了。

  虽然在所有的销售终端和广告平台上,加多宝只是迅速更换了广告语,但这些终端传达出的信息却异常重要:加多宝通过“正宗凉茶”的重新定位,让自己仍然保持住了凉茶品类的代表地位!

  这就是2012年攻心战的核心目标。对于加多宝换标后的战绩,连特劳特也称其为营销史上的奇迹。

  而在这回“再次瞄准”中,还有一个秘诀是不少人没有注意到的。谢伟山表示:“特劳特在《商战》中提到过‘兵力原则’,即:在作战中要‘以多胜多’,而绝不是以少胜多。”在决定性战役中一定要投入足够多的资本,2012年加多宝就一直在“以多胜多”,始终在选择的主攻方向上保持优势兵力。

  这个策略看似不难,但谢伟山说:一直以来中国企业总是倾向于以少胜多,面对机会时往往不愿意足额付出。但在竞争高度白热化的今天,这无疑是一种完全错误的思维。

  何时攻心?

  同时,在谢伟山眼中,加多宝还是一个向来看重天时、地利与人和的公司。

  首先说天时。2003年加多宝从广东向全国进军时,在中央电视台一举投下4000万元广告费。而选择的战机是非典时期,这正是人们普遍关注中药防病抗病功能的时候。此举使本来只有南方人喝的凉茶在北方也大受欢迎。同时,2003年正值中国经济增长速度加快,“经济火了,人们的身体也上火了”的时期。如同可口可乐在美国经济大发展的黄金年代开始强调:可乐是提神醒脑、消除疲劳的“神奇饮料”。可以说,加多宝的营销活动,向来是看重“天时”的。

  何地攻心?

  此外是地利。加多宝长期在广东的深耕,不必累述。而2003年,虽然是向全国市场突破,但加多宝在接受战略咨询后,制定了三高策略:高档餐饮、高收入发达地区、稳定的高价。这背后的思考在很大程度上是有关“在哪里作战”的。

  2003年,中国地域经济发展的不平衡愈演愈烈,考虑到功能型饮料是消费者生活水平提高到一定程度的选择,加多宝直接避开了低收入和混合型市场,直奔诸如北京这样的消费水平高的城市,在每一个攻击点上都保持着“以多胜多”。

  以心攻心

  谢伟山表示,在外界看来,加多宝有很多谜,但在他们合作多年的基础上看,加多宝的厉害和神秘其实在于纯粹,坚持多年深耕凉茶品牌,给予员工优厚的待遇,并且不断精耕自己的渠道,成功看起来就是这么简单。

  值得一提的是,特劳特中国公司印象颇深的是:加多宝高层的团结,这种内部凝聚力,正是让加多宝保持市场运营“定力”的基础。

  或许,除了耐得住寂寞、经得起诱惑的这些定力之外,加多宝运营的背后没有什么惊天动地的奥秘。但这种定力正是攻心战的核心能力。否则,心不定,又拿什么去攻心呢?

 

   加多宝:                   “做企业是不可以去赌的”

  专访加多宝集团品牌管理部副总经理王月贵。

  加多宝怎样看自己成功的必然性?2013年又将做什么?

  文/李靖

  始终共赢

  记者:饮料市场的旺季即将到来,加多宝的品牌管理在2013年有怎样的目标?在2013年的营销活动中,加多宝会表现出怎样的特色?

  王月贵:2013年加多宝将继续夯实凉茶行业领导者地位,继续以传承与弘扬凉茶文化为企业使命,将凉茶文化及其所承载的中国传统文化推向全世界。

  我们在2013年将继续多元化的营销特色,娱乐营销、体育营销、国际营销将会继续综合发力。

  记者:对加多宝在2012年的营销表现,您对哪些更满意?

  王月贵:在2012年我们成功地实现了品牌转换。根据零点调研数据,加多宝凉茶上市后3个月,品牌知名度就达到了99.6%。在2013323日中国行业企业信息发布中心举办的“第十七届全国市场销量领先品牌信息发布会”上,相关数据显示:加多宝罐装凉茶市场占有率已经远超80%

  记者:您怎样看待加多宝在渠道方面对加多宝品牌的支持,及其在渠道方面的特色?

  王月贵:加多宝17年来积累了遍布全国的优秀渠道商、经销商,我们一同成长,不管是过去还是未来,渠道商、经销商一直都是加多宝的坚强后盾。

  加多宝的销售渠道可谓大到国际酒店、大型商超,小到市井街巷的小卖部都有我们的铺货。

  此外,对于渠道商、经销商来说,更看重产品的内涵、发展潜力,只要产品更具内涵、更具有发展潜力、更受消费者认可,就能给渠道商、经销商更丰厚、更持久的回报。因此,加多宝始终不断深化与上下游合作伙伴的合作,以实现共赢发展。

  主攻“正宗”

  记者:营销界有许多对加多宝营销的分析,您对哪些认可?哪些不认可?

  王月贵:网上有许多对于加多宝营销的评论,其中评论最多的是加多宝冠名《中国好声音》,这已成为营销界的经典案例。

  有些评论说,加多宝赞助《中国好声音》是“押宝”的胜利,我很不赞同。因为做企业是不可以去赌的,我们肯定会从各个方面去判断。(我们)当初就很看好“好声音”,对于两者的合作,基本上是“一拍即合”,从开始接触到最终确定合作的用时非常短。接到浙江卫视有关《中国好声音》的电话和资料后,我们觉得他们“正宗版权”的概念很好,正好与我们“正宗凉茶”的诉求吻合。接下来的合作正如大家看到的那样,取得了很好的效果。《中国好声音》秉承的“正版”属性为加多宝的“正宗凉茶”提供了背书。通过赞助这档节目,首先我们提升了品牌的知名度和产品美誉度,让公众迅速获得了“加多宝是凉茶领导者”这一核心信息;其次,《中国好声音》的播出正值凉茶销售旺季,借助《中国好声音》的热点效应,加多宝的市场销量取得了良好的成绩,巩固了加多宝在凉茶市场的地位。

 

  向加多宝学“攻心拳法”

  得人心者得市场,加多宝无疑是“攻心拳法”的极佳注脚,也是极佳的学习对象。

  文/李靖

  对于加多宝的营销路数,虽然众说纷纭,但很多都经不起推敲。因为每一个“要点”,其实都不必然促成加多宝到目前为止的营销奇迹。而笔者的这个疑惑,直到我们的记者采访到加多宝运营的独家信息,才涣然冰释。

  攻心为上,正是“加多宝拳法”的灵魂,从这点出发解读加多宝的一系列运营行为,会恍然大悟。

  “攻心为上”说来简单,真做起来,非有一整套“拳法”方能实现。在这方面,加多宝无疑是“攻心拳法”的最佳注脚,也是最佳的学习对象。

  渠道掌控,制胜“步法”

  关于渠道。

  当加多宝与广药在机场、电视等地方血拼广告时,其实把差距拉得最大的,反而是加多宝默默无闻的渠道。2012年,多半消费者对新“加多宝凉茶”和新广告语的真切感知,是从那些或大或小但无孔不入的销售终端接收到的。

  当各个销售终端里,新的“加多宝凉茶”已经占据显要位置,让消费者满目红罐时,新的“王老吉凉茶”却还不知道在什么地方,甚至在一些地区为广药打前阵的反而是“王老吉绿豆莲子羹”等让人惊愕的“新品”。

  我们之所以把加多宝渠道看得如此重要,既因为这种悬殊的差异,也因为记者在采访时听到的类似评价:与娃哈哈等企业把渠道运营包给经销商不同,加多宝最大的特色是自己严控渠道,在全国掌控着约1万人的销售队伍。这让加多宝“攻心”的阵地,占据着各个城市最显要的位置。

  当2012年必须进行品牌切换时,在全国范围内无空白市场的加多宝,已经具备第一时间向千千万万个销售终端“直接诉说”的能力……

  在中国的传统武术中,密不外传的往往是一些“不起眼”的步法。加多宝“攻心拳法”里,渠道正是这样的“底盘”功夫和制胜步法。

  锤炼团队,“力量”训练

  关于团队。

  攻心拳法的运用自如,需要一个有凝聚力、执行力的团队。从领导班子来说,如同特劳特中国公司和其他许多人感受到的,加多宝是一个高管团队非常有凝聚力的公司。2012年遇到危机以后,凝聚力迸发出惊人的力量和运营效率。

  另外,加多宝对庞大销售团队的锤炼,在关键时期的攻心战中也发挥了重要作用:约1万人的销售队伍,可以做到几乎一夜间在全国各地贴上一模一样的海报,让所有业务员与终端讲同一句话。而这支庞大队伍的流失率不到行业水平的一半。在关键时刻能做到这些,足以说明平时功夫的积累!

  武术里有一种说法,功夫再高的师父,年老后也不要轻易与年轻人交手,因为体质和力气已经不行了。

  常年锤炼团队的功夫,正是加多宝拳法的“体质”保证。

  迅速反应,以快制敌

  关于速度。

  一位餐饮行业资深人士对记者讲,在他看来,在加多宝换标过程中,赢就赢在决策速度够快上,至少要比它的对手快。

  从种种市场迹象来看,其实加多宝在2012年商标官司败诉之前,就已经为品牌切换“帮助”消费者做心理准备。比如:在相当长一段时间里,各地超市里“总也卖不完”的一面加多宝一面王老吉的红罐凉茶。这些渠道行为已经在败诉前,就为品牌切换打下了相当的基础。

  从记忆规律看,最先进入人们头脑的市场行为,将最有可能先入为主,在攻心对局中击倒对手。

  功夫比拼,往往拼的就是个快字。

  直指人心,洞察借势

  人人心里有杆秤,这对红绿之争也适用。当很多人知道:加多宝用了十几年时间,才把“王老吉”从地方品牌做成品牌资产千亿元的“中国第一品牌”时,他们为自身遭遇鸣不平的行为,也是很容易引起共鸣的。

  这并不是老百姓偏心眼儿,因为就算从法理上这也是解释得通的。法律的基本理念是:各个社会主体的权利、义务必须平衡。既然加多宝为“王老吉”承担了十几年责任,那么,相应的权利自然应引人关注。

  而相应的,对社会心理的变化保持敏感,并把这种心理当做资源,为其所用,就是加多宝的功夫了。

  如同记者在采访中得到的信息:攻心为上的精髓就是要洞察人心,并且去打动消费者。

  既然是攻心战,就离不开这种洞察和借势。

  用战略“打拳”

  关于战略。

  对于加多宝2013年的营销目标,品牌管理部副总经理王月贵说:“2013年加多宝将继续夯实凉茶行业领导者地位,继续以传承与弘扬凉茶文化为企业使命,将凉茶文化及其所承载的中国传统文化推向全世界。”

  这很“官方”的文字里,恰恰极有深意。成为弘扬凉茶文化的领导者,自然也就成为凉茶品类的领导者,以及最正宗者;成为把凉茶文化推向世界的品牌,自然也在国际上成为中国凉茶的代表。

  加多宝的攻心拳法,每一拳都有其用意,基本上都在为品牌切换的“重新定位”战略服务。而且可以看出,加多宝下一步走出国门的战略意图相当明显。只要“正宗的配方”和“正宗的市场”(高市场占有率)等“正宗”概念,在国内外消费者心里扎下根,那么加多宝攻心的战略目标就实现了,这个让人惊叹的品牌奇迹也就还没有结束。

  攻心,从来都是从战略到战术的一整套组合动作。

(摘自《中外管理》2013年第5)

让你的员工“知无不言”——避免组织内部知识隐藏

  企业中存在着许多影响绩效执行的知识,但只被少数个人掌握,如果他们将这些知识隐藏,不分享给其他成员,势必会影响整个组织绩效的提高,这是管理者必须要关注的现象

  日本松下公司在1980年代末期成立烹饪器材部,希望开发出“简易制造营养美味的机器”,经研讨后决定发展家庭自动面包机,但在研发过程中遭遇到一个重大的问题:如何使面包师傅所拥有的个人知识——“独特的揉面过程和方法”,转变成面包机的设计。

  研发部使用X光照来比较机器和有名的面包师傅所揉的面团,但却没有获得任何可供利用的知识。后来,当时担任软件开发主管的田中郁子小姐知道该区最好的面包来自大阪国际旅馆,为了掌握揉面的秘诀,她向旅馆面包大师傅拜师学技艺,自愿当他的见习生。在见习中不断地去模仿与学习,努力尝试要做出和面包大师傅一样可口的面包,但一直没有成功,也没有人知道为什么。

  终于,有一天她发现,面包大师傅在揉面时不仅把面团向两方伸展,同时也将它扭成螺旋形,而这个“扭”的动作正是制作美味面包的秘诀。她藉由观摩模仿和练习,掌握了面包大师傅隐藏的知识。接下来的工作是如何将这个困难的技巧机械化,经一番思考,她用“边扭边拉长”的动作来解释整个揉面的动作,让工程师们了解。

  经由工程师们的努力创新研发,揉面的技巧终于具体化为如螺旋桨般,同时附有特殊肋骨状的装置,这个特殊装置可以产生边扭面团边拉长的效果。最后再经修正后成功地研发出自动面包机。

  田中郁子学得揉面知识后,知道必须将它传授给设计工程师才能对企业有贡献,于是她将知识进行了分享,让工程师设计出有用的装置。企业中存在着许多类似这样影响绩效执行的知识,但它们只存在少数人身上,如果他们将这些知识隐藏,不分享给其他人员,必将影响整个组织的发展。这也是领导者必须特别关注的现象。

  加拿大一份知名报纸对超过1700名读者的调查显示,其中760的员工会向其同事隐藏自己所拥有的知识。因此,要让有用的知识在团队中扩散、发展,变成团体所共有,提升整体企业的竞争力,管理者还需对症下药通过知识隐藏的表现形式,找出员工不愿意分享的原因,从而解决问题。

  知而不言:致使知识传递受阻

  西方学者对知识隐藏的定义为:“当接收到他人询问时,个体为了保留或隐藏知识所做的有意尝试”。这些行为将导致企业内部知识传递受阻,影响企业整体效益。管理者需要了解这些知识隐藏的表现形式,再探究原因。总体来讲,组织内的知识隐藏行为主要有以下三种表现形式:

  佯装不知

  是指当隐藏者接收到他人对知识的询问后,假装不了解询问者想知道的有关知识所做的行为。

  例如,当你的同事要做一项新的活动策划,但是他可能对于这方面的知识与经验比较欠缺,所以向你询问是否有之前类似活动的策划,而你虽然有这方面的材料,但是由于各种原因并不想告诉他,于是你说对这方面的知识并不了解,也没有相关的可供参考的材料,此时你的表现就是佯装不知。

  这种知识隐藏表现常带有一定的欺骗性,询问者想了解的知识并不会出现。

  含糊隐藏

  是指当隐藏者接收到他人对知识的询问后,提供不够充足或不准确的信息;也可能给出一个误导性承诺,使询问者认为他会在将来给出完整的回答,而实际上他并不想提供对方所询问的知识。

  回到同一个情境,当同事向你询问是否有某类活动的策划资料,而你并不愿意告诉对方你有,却又觉得不向对方提供帮助可能会影响你们之间的人际关系,于是你告诉了他一些这方面的知识与材料,但是保留了另一部分(很有可能是最重要的部分);或者你回答说你现在很忙,等有空的时候会告诉他;又或者你给了他其他类型的活动策划资料作为参考,这一系列的行为都属于含糊隐藏。

  与佯装不知一样,这种知识隐藏形式也涉及欺骗性,被询问的知识中不重要的一部分或者与所问无关的知识可能会出现。

  合理隐藏

  是指当隐藏者接收到他人对知识的询问后给出不能提供对方所询问知识的正当理由。

  同样是在之前的情境下,面对对方的询问,你直接告诉对方你有类似的活动策划,但是按照上级的要求,目前这份策划还不能公开,只有特定的员工才能查阅,因此不能给他;或者是回答你所拥有的材料是朋友给的,而且你的朋友要求不要给其他人。这种策略就是合理隐藏策略。

  与之前两种表现不同,这种知识隐藏不一定有欺骗性,但是被询问的知识也没有出现。

  通常,员工会根据现实情况表现出不同的知识隐藏行为。比如当对方所询问的知识较为复杂时,员工选择含糊隐藏的可能性更大,因为当问题足够复杂,不完全的回答是可以被接受的。

  追根溯源:担心自身利益受损

  事出总有因,员工的上述行为由许多因素造成。包括积极的消极的、出于个人考虑或出于组织考虑的,管理者可以把这些因素看作知识隐藏的预测指标或前提条件,从而有效预防这一现象的发生。

  员工个体因素

  对自身的保护。出于这一原因而隐藏知识的员工分为两类:

  一是维持自身优势。需要并鼓励知识分享的组织大多是由知识员工组成,而他们有一个根深蒂固的概念:自身价值由所拥有知识的质量和价值来决定。这些知识大部分是他们通过多年努力、经历无数失败和挫折才获得的。为了保持自身的竞争优势,员工会隐藏自己的知识。

  二是避免自身价值损失。员工若是自信度较低,对自己所有知识的质量和价值感到怀疑,不认为自己能提供好的建议、好的解决方案,他们便会选择隐藏知识,避免暴露自身的弱点,以免组织降低对其价值的评价。

  时间有限性。进行知识分享是一个耗费较多资源的过程,时间就是其中非常重要的一项。现今员工们已经承担了大量的工作,这本身就需要付出相当多的时间,若与他人进行知识分享,自己完成本职任务的时间必定会减少,因此员工会把可利用的时间优先分配在自己的工作上,或者是其他对自身有益的活动上,而不花费在知识分享上。

  担心“知识害虫”。员工想要拥有丰富的知识通常要付出许多努力,而组织中有些人之所以缺乏某些知识,正是因为他们不愿意耗费时间、精力和资源去获取,只想等别人与之分享,坐享其成,这些人就是组织中的“知识害虫”。拥有丰富知识的员工大多通过自身努力来获取知识,他们很难认同这种“知识害虫”获取知识的方式,同时也会觉得若与这些人分享知识,会使知识本身的价值大打折扣。而且这种分享模式一旦成功也会造成组织成员的懒惰,员工可能会认为既然获取知识有更容易的方式,何必再努力去获取。这对整个组织的知识积累是非常不利的。

  应对不确定性。有时信息接收者和发送者之间的认知有差异,接收者可能会有意或无意地对发送者给出的信息产生误解,违背发送者的本意,这就是信息传输中的不确定性。若在知识分享中发生这种情况,接收者对所获得知识产生的误解可能会对分享者造成一定的负面影响。因此个体可能会选择隐藏知识,避免这种既耗费自身资源还可能对自己不利的情况。

  所分享知识的特征因素

  知识复杂性。知识的复杂性会影响员工的知识转移行为。询问的知识越复杂,员工越可能采取知识隐藏。这种知识可能更有价值,但正由于知识复杂,所以没有给出答案,或是给出的答案即使不确切、不完整、不相符,也是可以被接受的,不会影响人际关系,因此知识越复杂,员工越可能会采取知识隐藏行为。

  任务相关性。知识与任务的相关性也能影响知识隐藏行为。员工通常不会隐藏与工作任务相关的知识,因为当被问及此类知识时,员工很难给出隐藏的理由,毕竟这与他们的工作内容有关,甚至属于他们的工作职责,如果不能回答会被认为是能力不足,或是没有履行自己应尽的责任,这会加重他们的负面影响。因此知识与工作任务越不相关,员工对其进行隐藏的可能性越大。

  组织环境因素

  知识分享氛围。企业的知识分享氛围也会影响员工是否隐藏知识的决策。氛围影响员工的共享意图,进而影响他们的知识隐藏行为。员工会倾向于遵从组织规则和意图以求在组织中更好发展。如果一个组织有更强的知识分享氛围,其中的个体也会有更强的知识分享意愿,在面对他人的询问时更可能进行知识分享而不是知识隐藏。

  人际猜疑。猜疑经常被定义为缺乏对他人的信赖。知识隐藏是在个体间互动过程中发生的,所以组织内人际关系的性质会对其产生影响。如果组织内人际之间充满对彼此的猜疑,员工会产生对他人的不信任,进而出于自身价值等因素的考虑,更倾向于采取知识隐藏行为。

  权力等级差距。如果组织内权力等级之间距离相差较大,员工会产生对权力等级的高度崇敬,进而会导致更多知识隐藏行为的出现。这分为两种情况:一是下属认为上级不喜欢知识比自己多的下属,这会对上级的地位和权力产生一定的威胁,所以员工可能会隐藏知识以博得上级的好感;二是上级会认为知识是他们权力的来源,为了巩固自己的地位和权力自然也不愿意与他人分享知识。

  对症下药:促使充分交流与协作

  归根结底,员工之所以不愿意分享知识,还是出于对自己利益的考虑。因此,企业要想让员工充分交流协作,还需要从各方面保证员工利益不受损害。

     提升员工的价值感

  企业一定要提升员工的价值感。在企业中分享知识的员工要得到及时有效的认同,同时,对那些提出创造性想法和做法的员工,即使这些想法和做法不够成熟,甚至幼稚或无法实际操作,组织也要从某些程度予以认同,而不使他们动辄得咎。这样,员工的价值感就能在一定程度得到维护甚至提高,他们也就愿意与组织及其他个体分享知识。

  保证分享时间

  组织要从制度上确保员工有得到组织认同的知识分享时间,如每周规定某个时间用于知识分享等。如果员工分享知识,还要靠本人想办法抽时间、找机会,使得知识分享变成员工私人行为,甚至是偷偷摸摸的行为,那么,员工只能进行知识隐藏。

  消除“知识害虫”

  组织要尽可能消除知识害虫。其做法有:

  一、打造学习型组织,营造全员学习的气氛。如此,一些原本不积极主动学习的人会产生一种压力感,从而融入到学习的洪流中去;二、对主动进行知识分享的员工予以积极激励。包括奖酬回报或晋升学习机会等等,使得真正学习者获得认可;三、建立科学合理的学习管理体系。对于那些不积极主动学习的员工,要予以不良的评价,从而影响其整体的绩效考核结果,触动其切身利益,以此驱动他们主动学习,分享知识。

  构建分享平台

  知识越复杂,员工越可能会采取知识隐藏行为。组织要避免这种情形的出现,就要构建一个良好的知识分享平台,使得大家有一个正规的、被组织认同的知识分享空间,可以耗费一定的时间来进行知识分享。

  如金蝶公司依托IT信息平台,构建了总部、区域、机构三级沟通系统。所有员工无论身处何处,都能及时、快捷、高效地进行业务讨论,促进公司内知识的分享,从而提高业务的协同水平。

  营造良好的分享氛围

  如果一个企业有更强的知识分享氛围,员工也会有更强的知识分享意愿,在面对他人的询问时更可能进行分享而不是隐藏。管理者可以表明对知识分享的支持,以及增加员工社会互动的机会,努力去改变组织的知识分享氛围,这一氛围越浓厚,员工采取知识隐藏的可能性越小。

  缩短权力距离

  要缩短权力距离,可考虑从以下几个方面着手:

  领导者和管理者要放低身价。从内心做到以诚待人,尊重所有的员工,才可能形成良好的分享气氛。

  加强授权。只有将权力下放,不断地削弱当权者手中的资源控制度,个体对权力的崇拜才会逐渐消失。权力距离逐渐缩短,员工也就会有话敢说,不会动辄得咎,知识共享也就水到渠成。

  构建良好的管理参与制度。当一个组织有了良好的员工参与管理的制度,员工可以随时与领导层和管理层对话,合理意见等得到尊重,那员工与领导之间的关系将不断融洽,等级界限逐渐模糊,权力距离由此也缩短。(摘自《北大商业评论》2013年第8期)

为人处世的68个经典小故事(三)

  二十七、博士

  有一个博士分到一家研究所,成为学历最高的一个人。有一天他到单位后面的小池塘去钓鱼,正好正副所长在他的一左一右,也在钓鱼。他只是微微点了点头,这两个本科生,有啥好聊的呢?

  不一会儿,正所长放下钓竿,伸伸懒腰,蹭蹭蹭从水面上如飞地走到对面上厕所。

  博士眼睛睁得都快掉下来了。水上飘?不会吧?这可是一个池塘啊。

  正所长上完厕所回来的时候,同样也是蹭蹭蹭地从水上飘回来了。

  怎么回事?博士生又不好去问,自己是博士生哪!

  过一阵,副所长也站起来,走几步,蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。这下子博士更是差点昏倒:不会吧,到了一个江湖高手集中的地方?

  博士生也内急了。这个池塘两边有围墙,要到对面厕所非得绕十分钟的路,而回单位上又太远,怎么办?

  博士生也不愿意去问两位所长,憋了半天后,也起身往水里跨:我就不信本科生能过的水面,我博士生不能过。

  只听咚的一声,博士生栽到了水里。

  两位所长将他拉了出来,问他为什么要下水,他问:“为什么你们可以走过去呢?”

  两所长相视一笑:“这池塘里有两排木桩子,由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置,所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢?”

  学历代表过去,只有学习力才能代表将来。尊重经验的人,才能少走弯路。一个好的团队,也应该是学习型的团队。

 

  二十八、跳槽

  AB说:“我要离开这个公司。我恨这个公司!”

  B建议道:“我举双手赞成你报复!破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开,还不是最好的时机。”

  A问:???

  B说:“如果你现在走,公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会,拼命去为自己拉一些客户,成为公司独挡一面的人物,然后带着这些客户突然离开公司,公司才会受到重大损失,非常被动。”

  A觉得B说的非常在理。于是努力工作,事遂所愿,半年多的努力工作后,他有了许多的忠实客户。

  再见面时BA:“现在是时机了,要跳赶快行动哦!”

  A淡然笑道:“老总跟我长谈过,准备升我做总经理助理,我暂时没有离开的打算了。”

  其实这也正是B的初衷。一个人的工作,永远只是为自己的简历。只有付出大于得到,让老板真正看到你的能力大于位置,才会给你更多的机会替他创造更多利润。

 

  二十九、三个金人

  曾经有个小国到中国来,进贡了三个一模一样的金人,金碧辉煌,把皇帝高兴坏了。可是这小国不厚道,同时出一道题目:这三个金人哪个最有价值?

  皇帝想了许多的办法,请来珠宝匠检查,称重量,看做工,都是一模一样的。怎么办?使者还等着回去汇报呢。泱泱大国,不会连这个小事都不懂吧?

  最后,有一位退位的老大臣说他有办法。

  皇帝将使者请到大殿,老臣胸有成足地拿着三根稻草,插入第一个金人的耳朵里,这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来,而第三个金人,稻草进去后掉进了肚子,什么响动也没有。老臣说:第三个金人最有价值!使者默默无语,答案正确。

  这个故事告诉我们,最有价值的人,不一定是最能说的人。老天给我们两只耳朵一个嘴巴,本来就是让我们多听少说的。善于倾听,才是成熟的人最基本的素质。

 

             三十、鞋带

  有一位表演大师上场前,他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢,蹲下来仔细系好。等到弟子转身后,又蹲下来将鞋带解松。

  有个旁观者看到了这一切,不解地问:“大师,您为什么又要将鞋带解松呢?”大师回答道:“因为我饰演的是一位劳累的旅者,长途跋涉让他的鞋带松开,可以通过这个细节表现他的劳累憔悴。”

  “那你为什么不直接告诉你的弟子呢?”

  “他能细心地发现我的鞋带松了,并且热心地告诉我,我一定要保护他这种热情的积极性,及时地给他鼓励,至于为什么要将鞋带解开,将来会有更多的机会教他表演,可以下一次再说啊。”

  人一个时间只能做一件事,懂抓重点,才是真正的人才。

 

  三十一、我是陈阿土

  陈阿土是台湾的农民,从来没有出过远门。攒了半辈子的钱,终于参加一个旅游团出了国。

  国外的一切都是非常新鲜的,关键是,陈阿土参加的是豪华团,一个人住一个标准间。这让他新奇不已。早晨,服务生来敲门送早餐时大声说道:“GOODMORNING SIR!”

  陈阿土愣住了。这是什么意思呢?在自己的家乡,一般陌生的人见面都会问:“您贵姓?”

  于是陈阿土大声叫道:“我叫陈阿土!”

  如是这般,连着三天,都是那个服务生来敲门,每天都大声说:“GOODMORNING SIR!”而陈阿土亦大声回道:“我叫陈阿土!”

  但他非常的生气。这个服务生也太笨了,天天问自己叫什么,告诉他又记不住,很烦的。终于他忍不住去问导游,“GOODMORNING SIR!”是什么意思,导游告诉了他。天啊!!真是丢脸死了。

  陈阿土反复练习“GOODMORNING SIR!”这个词,以便能体面地应对服务生。

  又一天的早晨,服务生照常来敲门,门一开陈阿土就大声叫道:“GOODMORNING SIR!”

  与此同时,服务生叫的是:“我是陈阿土!”

  这个故事告诉我们,人与人交往,常常是意志力与意志力的较量。不是你影响他,就是他影响你,而我们要想成功,一定要培养自己的影响力,只有影响力大的人才可以成为最强者。

 

  三十二、饺子皮尖

  有个富家子弟特别爱吃饺子,每天都要吃。但他又特别刁,只吃馅,两头的皮尖尖就丢到后面的小河里去。

  好景不长,在他十六岁那年,一把大火烧了他的全家,父母急怒中相继病逝。这下他身无分文,又不好意思要饭。邻居家大嫂非常好,每餐给他吃一碗面糊糊。他则发奋读书,三年后考取官位回来,一定要感谢邻居大嫂。

  大嫂对他讲:不要感谢我。我没有给你什么,都是我收集的当年你丢的饺子皮尖,晒干后装了好凡麻袋,本来是想备不时之需的。正好你有需要,就又还给你了。

  大官思考良久,良久……

  有一个有名的三八理论:八小时睡觉,八小时工作,这个人人一样。人与人之间的不同,是在于业余时间怎么渡过。时间是最有情,也最无情的东西,每人拥有的都一样,非常公平。但拥有资源的人不一定成功,善用资源的人才会成功。白天图生存,晚上求发展,这是二十一世纪对人才的要求。

 

  三十三、要求

  有三个人要被关进监狱三年,监狱长给他们三个一人一个要求。

  美国人爱抽雪茄,要了三箱雪茄。

  法国人最浪漫,要一个美丽的女子相伴。

  而犹太人说,他要一部与外界沟通的电话。

  三年过后,第一个冲出来的是美国人,嘴里鼻孔里塞满了雪茄,大喊道:“给我火,给我火!”原来他忘了要火了。

  接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子,美丽女子手里牵着一个小孩子,肚子里还怀着第三个。

  最后出来的是犹太人,他紧紧握住监狱长的手说:“这三年来我每天与外界联系,我的生意不但没有停顿,反而增长了200%,为了表示感谢,我送你一辆劳施莱斯!”

  这个故事告诉我们,什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的,而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息,了解最新的趋势,从而更好的创造自己的将来。

 

  三十四、当老虎来临时

  两个人在森林里,遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了,骂道:“你干嘛呢,再换鞋也跑不过老虎啊!”

  A说:“我只要跑得比你快就好了。”

  二十一世纪,没有危机感是最大的危机。特别是入关在即,电信,银行,保险,甚至是公务员这些我们以为非常稳定和有保障的企业,也会面临许多的变数。当更多的老虎来临时,我们有没有准备好自己的跑鞋?

 

  三十五、习惯人生

  父子两住山上,每天都要赶牛车下山卖柴。老父较有经验,坐镇驾车,山路崎岖,弯道特多,儿子眼神较好,总是在要转弯时提醒道:“爹,转弯啦!”

  有一次父亲因病没有下山,儿子一人驾车。到了弯道,牛怎么也不肯转弯,儿子用尽各种方法,下车又推又拉,用青草诱之,牛一动不动。

  到底是怎么回事?儿子百思不得其解。最后只有一个办法了,他左右看看无人,贴近牛的耳朵大声叫道:“爹,转弯啦!”

  牛应声而动。

  牛用条件反射的方式活着,而人则以习惯生活。一个成功的人晓得如何培养好的习惯来代替坏的习惯,当好的习惯积累多了,自然会有一个好的人生。

 

  三十六、责任

  五岁的汉克和爸爸妈妈哥哥一起到森林干活,突然间下起雨来,可是他们只带了一块雨披。

  爸爸将雨披给了妈妈,妈妈给了哥哥,哥哥又给了汉克。

  汉克问道:“为什么爸爸给了妈妈,妈妈给了哥哥,哥哥又给了我呢?”

  爸爸回答道:“因为爸爸比妈妈强大,妈妈比哥哥强大,哥哥又比你强大呀。我们都会保护比较弱小的人。”

  汉克左右看了看,跑过去将雨披撑开来挡在了一朵风雨中飘摇的娇弱小花上面。

  这个故事告诉我们,真正的强者不一定是多有力,或者多有钱,而是他对别人多有帮助。

  责任可以让我们将事做完整,爱可以让我们将事情做好。

 

  三十七、秀才赶考

  有位秀才第三次进京赶考,住在一个经常住的店里。考试前两天他做了三个梦,第一个梦是梦到自己在墙上种白菜,第二个梦是下雨天,他戴了斗笠还打伞,第三个梦是梦到跟心爱的表妹脱光了衣服躺在一起,但是背靠着背。

  这三个梦似乎有些深意,秀才第二天就赶紧去找算命的解梦。算命的一听,连拍大腿说:“你还是回家吧。你想想,高墙上种菜不是白费劲吗?戴斗笠打雨伞不是多此一举吗?跟表妹都脱光了躺在一张床上了,却背靠背,不是没戏吗?”

  秀才一听,心灰意冷,回店收拾包袱准备回家。店老板非常奇怪,问:“不是明天才考试吗,今天你怎么就回乡了?”

  秀才如此这般说了一番,店老板乐了:“哟,我也会解梦的。我倒觉得,你这次一定要留下来。你想想,墙上种菜不是高种吗?戴斗笠打伞不是说明你这次有备无患吗?跟你表妹脱光了背靠靠躺在床上,不是说明你翻身的时候就要到了吗?”

  秀才一听,更有道理,于是精神振奋地参加考试,居然中了个探花。

  积极的人,象太阳,照到哪里哪里亮,消极的人,象月亮,初一十五不一样。想法决定我们的生活,有什么样的想法,就有什么样的未来。

 

  三十八、用途

  在动物园里的小骆驼问妈妈:“妈妈,妈妈,为什么我们的睫毛那么地长?”

  骆驼妈妈说:“当风沙来的时候,长长的睫毛可以让我们在风暴中都能看得到方向。”

  小骆驼又问:“妈妈妈妈,为什么我们的背那么驼,丑死了!”

  骆驼妈妈说:“这个叫驼峰,可以帮我们储存大量的水和养分,让我们能在沙漠里耐受十几天的无水无食条件。”

  小骆驼又问:“妈妈妈妈,为什么我们的脚掌那么厚?”

  骆驼妈妈说:“那可以让我们重重的身子不至于陷在软软的沙子里,便于长途跋涉啊。”

  小骆驼高兴坏了:“哗,原来我们这么有用啊!!可是妈妈,为什么我们还在动物园里,不去沙漠远足呢?”

  天生我才必有用,可惜现在没人用。一个好的心态+一本成功的教材+一个无限的舞台=成功。每人的潜能是无限的,关键是要找到一个能充分发挥潜能的舞台。

 

  三十九、分粥

  有七个人曾经住在一起,每天分一大桶粥。要命的是,粥每天都是不够的。

  一开始,他们抓阄决定谁来分粥,每天轮一个。于是乎每周下来,他们只有一天是饱的,就是自己分粥的那一天。

  后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败,大家开始挖空心思去讨好他,贿赂他,搞得整个小团体乌烟瘴气。

  然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会,互相攻击扯皮下来,粥吃到嘴里全是凉的。

  最后想出来一个方法:轮流分粥,但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的,每人都尽量分得平均,就算不平,也只能认了。大家快快乐乐,和和气气,日子越过越好。

  同样是七个人,不同的分配制度,就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气,一定是机制问题,一定是没有完全公平公正公开,没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度,是每个领导需要考虑的问题。

 

  四十、我想跟什么样的人合作

  曾经有人采访比尔盖次成功的秘决。比尔盖次说:因为又有更多的成功人士在为我工作。

  陈安之的超级成功学也有提到:先为成功的人工作,再与成功的人合作,最后是让成功的人为你工作。

  成功的人很多,但在我生活中我不认识,也没有办法去为他工作,而让成功的人为我工作,在现阶段,我更没有这个实力。

  只有合作,是我最喜欢和最欣赏的。我也力图借助一个宽松的环境和积极的团队,与更多的人公平合作,以便在未来替自己经营一个抵抗风险的事业。我最喜欢合作的人应该有以下几个特点:

  (一)、不甘心。二十一世纪,最大的危机是没有危机感,最大的陷阱是满足。人要学会用望远镜看世界,而不是用近视眼看世界。顺境时要想着为自己找个退路,逆境时要懂为自己找出路。

  (二)、学习力强。学历代表过去,学习力掌握将来。懂得从任何的细节,所有的人身上学习和感悟,并且要懂得举一反三。主要的是,学习,其实是学与习两个字。学一次,做一百次,才能真正掌握。学,做,教是一个完整的过程,只有达到教的程度,才算真正吃透。而且在更多时候,学习是一种态度。只有谦卑的人,才真正学到东西。大海之所以成为大海,是因为它比所有的河流都低。

  (三)、行动力强。只有行动才会有结果。行动不一样,结果才不一样。知道不去做,等于不知道,做了没有结果,等于没有做。不犯错误,一定会错,因为不犯错误的人一定没有尝试。错了不要紧,一定要善于总结,然后再做,一直到正确的结果出来为止。

  (四)、要懂付出。要想杰出一定得先付出。斤斤计较的人,一生只得两斤。没有点奉献精神,是不可能创业的。要先用行动让别人知道,你有超过所得的价值,别人才会开更高的价。

  (五)、有强烈的沟通意识。沟通无极限,这更是一种态度,而非一种技巧。一个好的团队当然要有共同的愿景,非一日可以得来。需要无时不在的沟通,从目标到细节,甚至到家庭等等,都在沟通的内容之列。

  (六)、诚恳大方。每人都有不同的立场,不可能要求利益都一致。关键是大家都要开诚布公地谈清楚,不要委曲求全。相信诚信才是合作的最好基石。

  (七)、有最基本的道德观。曾经有一个记者在家写稿时,他的四岁儿子吵着要他陪。记者很烦,就将一本杂志的封底撕碎,对他儿子说:“你先将这上面的世界地图拼完整,爸爸就陪你玩。”过了不到五分钟,儿子又来拖他的手说:“爸爸我拼好了,陪我玩!”

  记者很生气:“小孩子要玩是可以理解的,但如果说谎话就不好了。怎么可能这么快就拼好世界地图!”

  儿子非常委屈:“可是我真的拼好了呀!”

  记者一看,果然如此:不会吧?家里出现了神童?他非常好奇地问:“你是怎么做到的?”

  儿子说:世界地图的背面是一个人的头像。我反过来拼,只要这个人好了,世界就完整了。

  所以做事先做人。做人做好了,他的世界也就是好的。

       (摘自网络)

小米科技:颠覆传统企业游戏规则

  一家成立刚刚3年多的公司,今年第二季度累计售出440万部手机,超过苹果在中国的430万部销量——小米科技增速“凶猛”。

  这是来自第三方机构Canalys的调查数据,在今年第二季度中国市场销售排行榜上,小米智能手机的出货量以微弱优势超过苹果。

  创业3年,小米的成功逆袭被解读为“用互联网思维颠覆传统企业的游戏规则”,每年它的身价都会“三级跳”——从当年的2.5亿美元到如今,已经逼近百亿美元估值。

  小米模式

  如果让小米科技创始人、董事长兼首席执行官雷军解读小米的商业模式,他的答案是:向用户提供参与感,赢得用户参与到小米产品的完善和品牌的树立中来,共同成就一个前所未有的软件、硬件、互联网“铁人三项”公司。“这是以互联网思维进行的规模空前的互联网众包模式。”

  而当这一商业模式落实在具体的销量上时,小米给出的成绩单曾让雷军激动得睡不着觉。

  7月的一天,雷军在小米的内部员工大会上公布上半年的成绩:累计售出703万部小米手机,营收达132.7亿元人民币,这超过去年全年营收的126亿元。

  此外,截至20136月底,包括中国内地、香港、台湾三地共有1422万小米手机用户;MIUI(米柚)用户达2000万。眼下,MIUI体系月营收已超过2000万元。

  在小米科技联合创始人黎万强看来,小米之所以能够保持翻番的增长速度,是产品策略成功,一是小米在1500元和2000元两个关键价格档位上都安排了性价比有优势的产品;二是小米作为互联网企业,可以快速、灵活地调整产品。他预计,2013年全年小米手机销售超1500万部。

  事实上,小米销量增长的另一面则是,供应链资源改善及产能、仓储物流能力等环节的支撑。

  在产能方面,小米手机在南京的英华达代工厂负责人5月份对记者透露,英华达加上富士康的生产线,小米手机每月出货量达到了150万部,峰值时能达到200万部。

  与此同时,小米仓储物流体系建设也在提速。除北京外,一年时间内,小米建成了上海、深圳、成都等仓储物流中心,目前的发货周期从订单付款后2周缩短至1周,上海物流中心一家就能满足日发货2万部需求。

  创新的四个秘诀

  在雷军看来,小米的创新围绕四条法则:一是不计成本地做最好产品;二是营销模式的改变;三是硬件、软件和互联网服务铁人三项;四是小米的“粉丝经济”。

  “小米是营销在互联网、渠道在互联网,开创了互联网手机模式,通过模式的创新来改变传统手机的成本结构,达成最高的性价比。”雷军称,小米营销费用很少,也省去了渠道的费用,甚至是直接把市场费用全部拿掉,通过模式的创新来改变手机公司的成本结构。

  除了成本结构的改变,小米在定价方面也有独到之处。根据摩尔定律和传统手机厂家的策略,小米的定价就是反其道行之,按照发布时的成本定价,小米的定价基本都是同行的一半。这种定价方式是,前期可能亏钱,但后面依靠规模提升和零组件价格下降摊薄成本。

  不过,在小米看来,传统的手机靠硬件赚钱是一锤子买卖。黎万强称,最初做小米手机时,把它当做一个互联网产品来看,未来手机整个的生态圈,硬件可以不赚钱,但凭借硬件的增值业务来挣钱,比如说硬件的配件、软件云端的服务和应用渠道的分发等。正是因为这种靠增值业务赚钱的商业模式,“我们更加追求规模化,包括生态建设”。

  这也正是小米更大的成长空间:从一个手机单点,扩展到通往电视屏幕等多个智能终端以及以手机为核心的周边应用与市场,如小米盒子、活塞耳机等。去年小米在配件上的收入已达6亿元,而今年有望超过10亿的规模。

  更重要的还是用户的体验。比如,小米可以卖工程机,让消费者参与其中,有任何的意见都可以反馈,迅速给予回应。

  而对于小米最大的创新——“铁人三项”,把软件、硬件、互联网全部融为一个主体,雷军则称,“铁人三项”的能量到今天为止还没有完全向外界展示出来,可能还需要两年,所以小米今天的当务之急是把这个模型完全跑顺畅。(摘自《第一财经》)

  阿里巴巴“数据战”

  平台型企业的大数据应用策略有何特点?阿里巴巴、百度、腾讯等一批平台型企业,汇集了海量用户和商家,聚集成富有张力的生态系统,它们的大数据应用不再仅仅局限于企业本身,正逐渐成为滋养整个大生态系统的血液,为平台上寄生的众多企业提供更多的数据产品和服务,同时也是这些平台企业未来的收入增长引擎。

  2005年,阿里巴巴开发出主要供内部运营人员使用的数据产品——淘数据,阿里巴巴由此进入了数据化运营阶段,此时,阿里巴巴在大数据方面关注的重点是,怎么利用平台上海量的消费者和商家数据,来改进自身经营,大数据仅仅局限于内部。2009年,阿里巴巴的大数据应用开始走向外部,让淘宝商户分享数据。2011年,阿里巴巴开发数据魔方,通过淘宝数据魔方平台,商家可以直接获取行业宏观情况、自己品牌的市场状况、消费者在自己网站上的行为等情况。20114月,“页面点击”诞生,它可以监控每个页面上每个位置的用户浏览点击情况。紧接着,天猫携手阿里云、万网宣布联合推出聚石塔平台,为天猫、淘宝平台上的电商及电商服务商等提供数据云服务。2012年,马云正式公布了阿里巴巴三步走发展策略,“平台、金融、数据”。

   从数据化运营到运营数据

  阿里巴巴的大数据策略意味着什么?阿里巴巴数据委员会主席车品觉一语道破,“在数据化运营阶段时,数据就产生价值,你有意识地用它,但却没有关注它。而当你发现数据已经和战略融合后,你认识到要有意识收集它,管理它。”如果将阿里巴巴的大数据比做食材,那么自己用原料做菜,和将食材提供给其他厨师,对原料的关注度完全不同。

  由此,阿里巴巴的大数据应用策略正从数据化运营向运营数据转变。集团首席战略官曾鸣预测,“阿里本质上,未来会是一家数据运营公司。”前者,是如何将大数据用好,而后者则意味着,如何让大数据更好用。

  从淘宝创立之时,阿里巴巴就开始搜集平台上的数据,直至支付宝、聚划算、一淘等平台,随着业务的爆发式增长,阿里诸平台上的数据成倍增加,汇集成海。这些数据包括交易数据、用户浏览和点击网页数据、购物数据等等。当海量数据开始聚集时,它们也变得良莠不齐,鱼龙混杂,充斥着大量失真、标准混乱的数据。另一问题是,当海量数据在一起,它们是无序的,不能直接使用,必需要提炼加工。再者,阿里纵有海量数据,却也只是大数据之海中的一个孤岛,无法全部满足平台商家的数据需求,比如商家需要了解用户在其它平台上的购买情况,阿里巴巴迫切需求外部数据。

  车品觉称:“一开始,我们在用好数据,但是随着数据战略与平台战略紧密结合,我们开始刻意地去管理数据(保证数据安全、质量和对于商家的可用性),养数据(有意识地收集外部数据),沉淀数据。”

  让大数据更好用?阿里巴巴是如何实现这种转变?从六个地方入手:确保数据安全(保护商家和个人的隐私)、保证数据的质量(去除虚假数据)、实现各个部门数据标准的统一(如转化率)、让原始数据变得更精细化(更符合商家的应用情景)、获得外部数据(如并购新浪微博,和其它平台合作、购买数据信息等)、建立数据委员会。

  具体做法

  1、去除源头污染,净化数据质量

  自阿里巴巴数据委员会建立以来,数据质量就成了部门的核心工作,车品觉认为数据质量是大数据的命门,如果将大数据比作水流,“来自任何支流的数据,如果质量有问题,都会带来整个水源的污染。”由于淘宝等平台上的数据往往良莠不齐,不少数据虚假,带来很大的噪音干扰。“有时,在淘宝平台上,对于一个人,我们会看到两个手机,一个iPad,三张信用卡,五个淘宝帐号,收集数据时,以为是多个人,但实际上就是一个人。但如果依照这个数据,商家可能就将红包给了一个不活跃的账户。”为此,阿里巴巴试图剔除虚假的数据,让收集的数据能反映真实的消费情景。比如上面的案例,就要鉴定所有这些账户、信用卡等是否为同一个人所有。再如,阿里巴巴经常要做产品界面测试,有时临时修改界面,会一下子多出一个按钮,这就会带来大量误点击操作,数据收集时,就会得到很多失真的用户行为数据。阿里巴巴的数据人员目前的工作就是要将这些失真的数据剔除,或者将数据还原到真实的场景。

  2、打破分割,统一数据标准

  统一数据标准,就是让净化后的数据流得以汇集。阿里巴巴下属各个部门业务重点不同,对数据的理解不同,因此数据标准往往各不相同,比如转化率。要将这些数据汇集成大数据之海,就必须统一标准,这也是阿里巴巴数据委员会目前重点推行的项目。

  3、精选+加工让数据精细化

  “目前,我们需要的用户数据,平台还给不了。”阿里平台上的一个企业如是说。很多企业希望阿里巴巴能将用户属性的标签分得更细(不仅仅按男、女用户,还进一步按不同消费特点、收入细分)。小也化妆品创始人肖尚略认为,“平台数据的细分是基础,细分好,企业才能用好。”数据就像炒菜的食材,不同细致程度的食材炒出的菜,口味不一样,车品觉这么看。

  如何让数据精细化?阿里巴巴根据各个商家的应用场景,将原始数据打上更细致、对商家更有参考价值的标签。以淘宝平台为例,一方面收集用户信息时,专注对商家更实用的内容,比如对于大学生用户,除了搜集他们的地址信息外,还通过其它渠道搜集其房租的租金,从而了解对方的消费水平,将这些数据提供给相应的商家。另一方面根据商家的应用情景,对数据材料做初加工。“比如,如果我们筛出一个人是否戴眼镜,戴多少度的数据,就对卖眼镜的商家起到了很大作用。”再如,如果一个人去母婴超市里面买东西,不一定能证明他有孩子,但如果这个人是女性、年纪又合适,这个人有孩子的可能性就很大。不断加入的其它证明信息,让这个消费者的数据变得越来越精细化。

  在数据精细化思路下,2011年底,阿里巴巴的支付宝平台开发黄金策产品,车品觉带领团队处理了1亿多活跃的消费者数据后,拿出500个变量,试图用它们来描述消费者,最终让企业能够随时调用变量,获得用户信息,比如某一类包含使用信用卡数量和手机型号等具体信息的客户数目。

  2013年,天猫开始研发适用于天猫商家的CRM系统,通过对会员标签化,让商户了解店铺会员在天猫平台的所有购物行为特点。

  4、海纳百川,纳入更多外部数据

  在阿里巴巴平台上,大多时候收集的是顾客的显性需求数据,如购买的商品和浏览等数据,但顾客在购买之前,就可能通过微博、论坛、导购网站等流露出隐性需求。仅仅做好自己的大数据是不够的,还要纳入更多外部数据。

  2011年以前,阿里曾尝试通过收购掌握中国互联网的底层数据。20134月,阿里巴巴收购新浪微博18%的股权,获得了新浪微博几亿用户的数据足迹。5月,阿里巴巴收购高德软件28%股份,分享高德的地理位置、交通信息数据以及用户数据。而其它并购,包括对墨迹天气、友盟、美团、虾米、快的、UC浏览器,都招招不离数据。通过这些并购,阿里在试图拼出一份囊括互联网与移动互联网,涵盖用户生活方方面面的全景数据图。

  5、加强数据安全的管理

  很多淘宝卖家希望阿里巴巴能加大数据开放的步伐,对于阿里平台来说,这并不是一件容易的事情,因为这关乎商家和消费者的隐私。商家不希望竞争对手获得自己的机密信息,消费者也不希望被更多干扰。

  阿里内部专门成立了一个小组,来判断数据的公开与否,把握“谁应该看什么,谁不应该看什么,谁看什么的时候只能看什么。”

  6、组织体系支持建立数据委员会

  阿里巴巴的数据来自各个部门,无论是数据材料的质量、精细化的保证,还是数据安全,都不是单个部门能完成的,需要全局性安排,迫切需要一个上层组织结构。但是成立什么样的组织机构合适?在阿里巴巴看来,数据的工作实际上主要还是由各个部门的责任,毕竟它们把控着源头,另成立一个凌驾于各部门之上的中央数据管理机构,容易让各个部门把责任直接推卸给新机构。

  2013年,阿里巴巴成立了虚拟组织数据委员会,委员会包括底层数据负责人、支付宝商业智能负责人、无线商业智能负责人和一名数据科学家,数据委员会更多地以协调会的形式,来指导、协调各个部门形成合力,实现从大数据运营,到运营大数据的转变。

(摘自《中国企业家》2013年第20期)

经典语录格言、箴言

  1、如果你没有诚信,其余一切都不重要;如果你有诚信,其余一切也都不重要了。

 

  2、没有人不受快乐和痛苦两种情感的影响。然而,我们所遭受的一切忧伤和痛苦都来自物质世界,灵性世界只给我们快乐。

 

  3、不管我们遇到什么环境,王蒙说的三个素质都很实用:“第一,清醒。保持一点观察距离,保持非情绪化。”“第二,思量。从不同的角度,不同的线路反复思考一个又一个问题。”“第三,豁达。不愉快的没有意义的事,尽快忘记。”清醒是态度,糊涂就上当;思量是方法,冲动就盲目;豁达是心情,较劲就郁闷。

 

  4、有多少东西是我们能够拥有的,我怎么觉得根本就没有。有时我们连完整的自己都不能拥有,时间给了工作,笑容给了他,价值给了社会,心疼留给自己。我们到底能拥有什么呢?

 

  5、勤奋是一种态度,态度决定成败!所以做什么事要勤奋,勤奋不是简单的延长工作时间,是用心做事!从现在开始,用心做事吧,你会发现前面的道路很宽很敞。

 

  6、我心目中理想的中国学校:孩子们能写出韩寒那样文字优美、逻辑清晰的文章,也能在见到奥巴马时大方地用英语给他提问,下课后孩子们在运动场上嬉戏飞奔,不怕寒风酷暑,每周他们都能为更需要的小孩做些服务,和孤儿院的孩子一起玩。他们学习美德,学习科学,他们要成为人类世界中明亮的灯烛。

 

  7、人生三大遗憾:不会选择,不坚持选择,不断的选择。人生三原则:实力、思维、机遇。三不朽:立德、立功、立言。三不斗:不与君子斗名,不与小人斗利,不与天地斗巧。

 

  8love你做到了吗?l代表listen倾听,爱就是要无条件地倾听对方的需求并予以协助。o代表oilgate感恩,爱需要不断地感恩与慰问,付出更多的爱。v代表valued尊重,爱就是展现你的尊重,表达体贴,真诚的鼓励,悦耳的赞美。e代表excuse宽恕,爱就是仁慈对待,宽恕对方的缺点和错误,维持优点和长处。

 

  9、放弃,人生优雅的转身——人生,没有永远的伤痛,没有过不去的坎。还是让我们学习杨柳,看似柔弱却坚韧,狂风吹不断;太刚强的树干,却在风中折枝——学会放弃,学会承受,学会坚强,学会微笑,那是一种别样的美丽!适当的放弃,是人生优雅的转身。

(摘自网络)

健康生活——五谷杂粮都有哪些好处?

  1.【不吸烟】夏威夷地区的一位长寿学家布拉德利·威尔考克斯,他是世界上为期时间最长的百岁人群调查项目的医学部门主任。他的团队发现:不吸烟会让活到百岁的可能性增加7倍。

  2.【茄子、葡萄要带皮吃】紫葡萄中含有延缓衰老功效的抗氧化基,而它在皮里的含量远远高于果肉。茄子中含有丰富的维生素EP,有降低胆固醇、提高毛细血管弹性的功能,对心脑血管有很好的保护作用,而在茄子外皮里,这些营养物质的含量最高。

  3.【秋季补血的食物】①龙眼肉:适量食用具有很好的补血功效。②海藻:促进人体对铁质的吸收。③甘蔗:补血,滋补清热。④红糖:补血,解决很多女性痛经的烦恼。⑤乌鸡。⑥葡萄:补气血,强筋骨,利小便。⑦鸽肉:含丰富的血红蛋白,而脂肪含量很低。

  4.【果蔬汁功效】在家自己动手做杯新鲜果蔬汁来犒劳自己吧:1.降压清肠减肥:苹果+青椒+苦瓜+西芹+黄瓜;2.消肿利尿:西瓜+柠檬+蜂蜜;3.养颜美容:奇异果+水梨+柠檬;4.抗疲劳、增食欲:奇异果+牛奶+蜂蜜;5.预防感冒、便秘:番茄+红萝卜+柠檬+蜂蜜;6.补血抗衰:空心菜+苹果+柠檬+蜂蜜。

  5.5类食物可坚固牙齿】①牛奶和乳制品:含钙,防牙齿钙磷化合物溶解。②含磷食品:鱼肉、米、扁豆、豌豆等食品含磷量高,可防止口腔过度酸化。③含氟食品:海鱼、茶和矿泉水等含大量氟,可防对牙质侵蚀。④苹果、生梨等水果。⑤蔬菜:可对牙面进行机械性磨擦、清洗,减少食物黏附和牙菌斑形成。

  6.【五谷杂粮都有哪些好处呢?】1.小米益肾安神健胃。2.高粱止霍乱、利小便、健脾清胃。3.薏米清热止泻、健脾补肺、消浮肿。4.荞麦开胃宽肠、清热解毒。5.燕麦补脾益肾、止血消肿。6.糙米助消化、预防脚气。7.芡实补脾益肾、镇痛止泻。8.黄豆健脾润燥。9.黑豆明目补肾养血。

  7.【如何挑选香甜香瓜】看瓜蒂,用手一揪,根茎就掉下来,留下一个圆圆的坑就是好瓜,瓜熟蒂落就是这个道理;看瓜顶,又圆又大的一个脐印,就是好瓜,要是顶脐印很小,就说明瓜还没长开,再大的瓜也不甜;还要看瓜身有没有伤痕,手感是否够脆。如果很软,千万别买,肯定熟过了!

  8.【牛奶加点料,女生皮肤最爱】1.牛奶+面粉=优质面膜;2.食盐+牛奶=告别皮屑;3.燕麦+牛奶=去掉斑点;4.冰牛奶+碎豆腐=晒后修复;5.酸牛奶+奶油=告别皱纹;6.鲜牛奶+橄榄油=增皮肤弹性;7.香蕉+牛奶=皮肤清爽滑润;8.牛奶+草莓=告别干燥肌肤;9.酸奶+蜂蜜+柠檬=健肤;10.酸奶+杏仁粉=治粉刺。

  9.【中医推荐:可疏通软化血管15种食物】1、玉米;2、白薯;3、苹果;4、柚子;5、木瓜;6、橘子;7、西红柿;8、海带;9、茄子;10、洋葱;11、生姜;12、大蒜;13、黑木耳;14、香菇;15、茶叶。另外,玉米油、葵花子或葵花子油、海带、紫菜等均有降胆固醇作用。麦片有助减肥,降低血压、胆固醇。

  10.【葱姜蒜椒的烹饪学问】1.肉食多放椒,烧肉时宜多放些花椒,有助暖、去毒作用。2.鱼类多放姜。生姜可缓和鱼的寒性又解腥味。3.贝类多放葱。大葱不仅能缓解贝类(如螺、蚌、蟹等)的寒性,而且还能够抵抗过敏。4.禽肉多放蒜。烹调鸡、鸭、鹅肉时宜多放蒜,使肉更香更好吃,不会因消化不良而泻肚子。

  11.【生活百科】女性每晚睡眠时间少于7小时,其患癌几率比经常锻炼身体而且能睡够7小时的女性高47%。缺觉会导致生活方式紊乱,身体更容易发胖,癌症危险随之增加。每天晒太阳15分钟,补充维生素D和钙。研究人员发现,缺乏维生素D可增加乳腺癌、结肠癌、前列腺癌、卵巢癌、胃癌等多种癌症患病风险。

  12.【给失眠者的10个睡眠小贴士】1.少吃多餐。2.关掉手机。3.清理大脑。4.听听催眠CD5.生活有规律。6.把洗澡水温调低。7.卧室不要刷红色。8.晚上不玩游戏。9.保持脚的温度。10.遵守20分钟规则。如果你躺20分钟都无法入睡,那就起床干点什么,直到有睡意再躺回床上。

  13.【让痘痘“疯长”的8个日常恶习】1.过度洗脸。2.流汗后没有注意擦干脸。3.摸脸和托腮。4.不爱吃蔬果,爱吃肉。5.速食、泡面也是痘痘元凶。6.喝水太少。7.不按时睡觉。8.不注意床上卫生。               

       (摘自网络)


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